Strach przed porażką zna prawie każdy menedżer. Mniej oczywisty jest lęk przed sukcesem. Obawa przed przegraną i wygraną może uniemożliwić realizację celów. Są jednak sposoby, żeby sobie z tym poradzić. Przedstawiamy 8 z nich.

Sukces kojarzy się z nagrodą, awansem, prestiżem i uznaniem. W praktyce może jednak oznaczać także większą odpowiedzialność, ekspozycję, presję na powtarzanie wyniku i większe oczekiwania.

To szczególnie ważne w pracy menedżera. Awans, dobry wynik sprzedaży, udany projekt, przejęcie większego zespołu albo wejście do zarządu nie kończą napięcia. Często je zwiększają. Pojawiają się nowe pytania: czy utrzymam ten poziom, czy zespół mnie zaakceptuje, czy nie zawiodę przełożonych, czy nie oddalę się od ludzi, z którymi wcześniej pracowałem biurko w biurko.

Czym jest strach przed sukcesem?

Jednym z najczęściej cytowanych autorów piszących o tym zjawisku jest Theo Tsaousides, Ph.D., neuropsycholog, profesor i autor książki „Brainblocks: Overcoming the Seven Hidden Barriers to Success”. W artykule „Can Fear of Success Become an Obstacle?”, opublikowanym w serwisie Psychology Today, Tsaousides opisuje strach przed sukcesem jako sytuację, w której pragnienie osiągnięcia celu zderza się ze stresem związanym z konsekwencjami tego sukcesu.

Psychology Today przywołuje pięć konsekwencji obecnych w literaturze dotyczącej sportowców: izolację społeczną i emocjonalną, poczucie winy związane z asertywnością, obawę przed realizacją pełnego potencjału, lęk przed prześcignięciem ważnej lub podziwianej osoby oraz presję utrzymania wysokiego poziomu wyników.

W biznesie te same mechanizmy mogą wyglądać mniej widowiskowo, ale równie realnie. Menedżer może nie bać się samego awansu, ale tego, co on uruchomi: większą odpowiedzialność, trudniejsze decyzje, oceny zarządu, zazdrość współpracowników, samotność decyzyjną albo konieczności utrzymania wyniku, który raz udało się osiągnąć.

Skąd wzięło się pojęcie strachu przed sukcesem?

Pojęcie „strachu przed sukcesem” ma dłuższą historię niż poradniki menedżerskie. Jedną z najważniejszych postaci w badaniach nad tym zjawiskiem była Matina S. Horner, psycholożka i późniejsza rektorka Radcliffe College. W artykule „Toward an Understanding of Achievement-Related Conflicts in Women”, opublikowanym w 1972 roku w „Journal of Social Issues”, Horner opisywała sytuacje, w których ludzie chcą osiągać dobre wyniki, ale jednocześnie obawiają się konsekwencji sukcesu: oceny otoczenia, zmiany relacji, większych oczekiwań albo poczucia, że przekraczają społeczne normy. W jej badaniach szczególnie ważny był kontekst kobiet i oczekiwań społecznych wobec ich kariery. 

Dla współczesnych menedżerów najważniejszy wniosek jest praktyczny: ludzie nie zawsze nie osiągają celu dlatego, że im nie zależy. Czasem unikają konsekwencji, które mogą pojawić się po zdobyciu celu.

Jak strach przed sukcesem objawia się w pracy menedżera?

Strach przed sukcesem rzadko objawia się jawną deklaracją: „boję się awansu” albo „boję się dobrego wyniku”. Częściej przybiera formę zachowań, które z zewnątrz wyglądają jak brak konsekwencji, chaos albo niska motywacja.

Może to być:

• odkładanie decyzji, które mogłyby przyspieszyć rozwój zespołu,
• niezgłaszanie się do strategicznych projektów,
• zaniżanie własnych osiągnięć,
• oddawanie zasług wyłącznie zespołowi, nawet gdy wkład menedżera był istotny,
• sabotowanie końcówki projektu,
• rozpoczynanie wielu inicjatyw bez domykania najważniejszych,
• nadmierne tłumaczenie się z sukcesu,
• obawa, że po dobrym wyniku „teraz już zawsze trzeba będzie dowozić”.

W pracy menedżerskiej to zjawisko bywa szczególnie kosztowne. Menedżer, który boi się konsekwencji sukcesu, może nieświadomie hamować nie tylko siebie, ale też zespół.

1. Nazwij, czego naprawdę się boisz.

Strach przed sukcesem rzadko dotyczy samego sukcesu. Częściej jego skutków. Dlatego pierwszym krokiem nie jest motywacyjne hasło „uwierz w siebie”, ale konkretna diagnoza.

Jako menedżer możesz zapytać siebie:

• Czy boję się większej odpowiedzialności.
• Czy boję się większej widoczności.
• Czy boję się, że inni uznają mnie za osobę zbyt ambitną.
• Czy boję się, że po sukcesie wzrosną oczekiwania.
• Czy boję się, że nie będę już częścią dawnego zespołu.
• Czy boję się utraty równowagi między pracą a życiem prywatnym.
• Czy boję się, że jednorazowy wynik stanie się nowym standardem.

To ważne, bo każda z tych obaw prowadzi do innych decyzji. Presję wyniku można ograniczyć przez jasne mierniki i rozmowę z przełożonym. Obawę przed utratą relacji z zespołem — przez ustalenie nowych zasad współpracy po awansie. Lęk przed odpowiedzialnością — przez doprecyzowanie, które decyzje menedżer podejmuje sam, które konsultuje, a które deleguje.

2. Przyjmij odpowiedzialność, zamiast jej unikać.

Theo Tsaousides zwraca uwagę, że sukces zwykle przynosi większą odpowiedzialność: za ważniejsze projekty, wyższe budżety, większe zespoły lub strategiczne decyzje. 

Dla menedżera odpowiedzialność może być źródłem napięcia, ale jest też sygnałem zaufania. Jeśli firma powierza komuś większy zespół, ważniejszego klienta albo bardziej strategiczny projekt, komunikuje w ten sposób: doceniamy Twoje kompetencje.

Praktyczny krok: zapisz, za co realnie odpowiadasz, a za co nie. Wielu menedżerów myli odpowiedzialność z pełną kontrolą. Menedżer odpowiada za decyzje, standardy, komunikację i reakcję na problemy. Nie kontroluje jednak wszystkich zmiennych: rynku, decyzji klienta, nastroju zespołu, polityki centrali czy działań konkurencji.

3. Oddziel sukces od samotności.

Jednym z klasycznych elementów strachu przed sukcesem jest obawa przed izolacją. Tsaousides przypomina, że powiedzenie „na szczycie jest samotnie” nie jest prawem psychologicznym. Można być samotnym bez sukcesu i można budować dobre relacje mimo wysokich wyników.

W pracy menedżera problem jest jednak realny. Awans często zmienia relacje. Wczoraj ktoś był kolegą z zespołu, dziś jest przełożonym. Wczoraj można było narzekać razem przy kawie, dziś trzeba się podporządkować. To nie musi oznaczać izolacji, ale wymaga nowych zasad w relacjach.

Praktyczny krok: po awansie lub przejęciu nowej roli warto świadomie zbudować trzy kręgi wsparcia:

• zespół, z którym trzeba ustalić nowe zasady współpracy,
• przełożony lub sponsor organizacyjny, z którym można omawiać priorytety,
• grupa menedżerów na podobnym poziomie, z którymi można bezpiecznie porównywać doświadczenia.

4. Ustal własne priorytety, zanim zrobią to inni.

Sukces zwiększa oczekiwania otoczenia. Dobry handlowiec słyszy, że powinien zostać kierownikiem. Skuteczny menedżer zespołu słyszy, że powinien objąć region. Dyrektor z dobrym wynikiem słyszy, że powinien wejść w projekt międzynarodowy.

Nie każda ścieżka, która wygląda jak awans, jest właściwym krokiem rozwojowym. Tsaousides podkreśla, że osiągnięcie wysokiego poziomu w jednej dziedzinie nie zobowiązuje człowieka do ciągłego przekraczania własnych wyników. Priorytety mogą się zmieniać.

Praktyczny krok: przed przyjęciem nowego wyzwania odpowiedz sobie na trzy pytania:

• Co ten sukces realnie zmieni w mojej pracy.
• Jaką cenę organizacyjną, czasową lub emocjonalną będę za to płacić.
• Czy to jest mój cel, czy tylko logiczny następny krok widziany przez innych.

Dojrzałość menedżerska polega na świadomym wybieraniu odpowiedzialności, którą naprawdę chcemy unieść, a nie na przyjmowaniu każdego awansu.

5. Zobacz korzyści długoterminowe, a nie tylko krótkoterminowy koszt.

Strach przed sukcesem często wyostrza koszty: więcej spotkań, decyzji, presji, widoczności i ryzyka. Tsaousides proponuje odwrócić perspektywę i zobaczyć, że wiele kosztów sukcesu jest krótkoterminowych, a korzyści mogą być długofalowe: większa autonomia, wpływ, uznanie, sprawczość, wynagrodzenie lub możliwość decydowania o ważniejszych sprawach.

W zarządzaniu to szczególnie ważne. Menedżer, który unika większych projektów, może chwilowo zmniejszyć stres. Jednocześnie zamknąć sobie dostęp do doświadczeń, które budują realną dojrzałość przywódczą: wprowadzania zmian, rozmów z zarządem, zarządzania konfliktem interesów czy podejmowania decyzji przy niepełnych danych.

Praktyczny krok: przy dużym wyzwaniu stwórz dwie listy:

• krótkoterminowe koszty,
• długoterminowe korzyści.

Dopiero wtedy decyzja jest uczciwa. Sam stres nie jest wystarczającym argumentem przeciwko działaniu.

6. Pamiętaj, że postęp nie jest liniowy.

Na siłowni nie na każdym treningu bije się rekord. W zarządzaniu działa podobna zasada. Nie każdy kwartał będzie najlepszy, a wystąpienie przed zarządem  perfekcyjne. Projekt nie zawsze zakończy się wynikiem powyżej planu.

Strach przed sukcesem nasila się wtedy, gdy menedżer traktuje jednorazowy dobry wynik jako nowy minimalny standard. To prowadzi do napięcia: „skoro raz się udało, teraz nie wolno spaść niżej”. Tymczasem wyniki w biznesie zależą nie tylko od wysiłku menedżera, ale też od rynku, sezonowości, jakości zespołu, decyzji klientów, budżetu, strategii firmy i działań konkurencji.

Praktyczny krok: oceniaj trend, a nie pojedynczy wynik. W zarządzaniu ważniejsze od jednego spektakularnego sukcesu jest podnoszenie średniej jakości decyzji, rozmów, procesów i współpracy w zespole.

7. Uznaj wkład innych, ale nie umniejszaj własnego.

Wielu menedżerów ma trudność z mówieniem o własnym sukcesie. Chcą być lojalni wobec zespołu, więc mówią wyłącznie: „to zasługa ludzi”. To często to prawda, ale niepełna. Sukces zespołu zwykle wynika również z decyzji menedżera: sposobu ustawienia priorytetów, rozmów indywidualnych, delegowania, reagowania na konflikty lub ochrony zespołu przed chaosem.

Tsaousides podkreśla, że uznanie pomocy innych ludzi może zmniejszyć dyskomfort związany z tym, że kogoś prześcignęliśmy albo osiągnęliśmy więcej.

Praktyczny krok: używaj formuły „wkład zespołu + moja odpowiedzialność”. Możesz powiedzieć na przykład: „Zespół wykonał ogromną pracę operacyjną, a moją rolą było uporządkowanie priorytetów, domknięcie decyzji z klientem i zdjęcie z ludzi części przeszkód organizacyjnych.”

Taki komunikat jest dojrzałym opisem odpowiedzialności, a nie przechwałką.

8. Oddziel wynik od poczucia własnej wartości.

Najtrudniejszy element strachu przed sukcesem dotyczy tożsamości. Jeśli zaczynasz myśleć: „jestem tyle wart, ile mój wynik”, każdy sukces podnosi poprzeczkę, a porażka uderza w samoocenę. Tsaousides zwraca uwagę, że presja rośnie, gdy wynik staje się sposobem ochrony ego, a Ty zaczynasz dzielić świat na zwycięzców i przegranych.

W zarządzaniu to ryzykowne. Menedżer nadmiernie przywiązany do wyniku może unikać projektów bez gwarancji sukcesu, zbyt ostro oceniać ludzi, ukrywać błędy albo nie dopuszczać informacji zwrotnej. Zespół szybko uczy się wtedy, że najbezpieczniej jest pokazywać tylko dobre wiadomości.

Praktyczny krok: oceniaj nie tylko wynik, ale też jakość działania:

• czy decyzja była podjęta na podstawie najlepszych dostępnych danych,
• czy zespół rozumiał priorytety,
• czy ryzyka były nazwane,
• czy komunikacja była jasna,
• czy po błędzie wyciągnięto wnioski,
• czy wynik można powtórzyć dzięki procesowi, a nie przypadkowi.

Sukces jest ważny. Nie powinien jednak być jedynym źródłem wartości menedżera.

Co menedżer może zrobić od razu?

Jeśli czujesz, że sukces zaczyna Cię blokować, nie zastanawiaj się „co jest ze mną nie tak”. Zacznij od bardziej użytecznych pytań:

• Jakiej konsekwencji sukcesu naprawdę się obawiam.
• Jaką odpowiedzialność mogę przyjąć, a jaką muszę delegować.
• Z kim mogę rozmawiać o nowej roli bez udawania pewności siebie.
• Co jest moim celem, a co cudzym oczekiwaniem wobec mnie.
• Jakie dane pokażą, że robię postęp, nawet jeśli nie każdy wynik jest rekordowy.
• Jak mogę mówić o sukcesie zespołu bez umniejszania własnej roli.

Strach przed sukcesem nie musi oznaczać braku ambicji. Czasem oznacza, że menedżer widzi więcej konsekwencji niż inni. Właśnie dlatego warto o nim rozmawiać konkretnie: bez psychologizowania, bez wstydu i bez udawania, że sukces zawsze jest wyłącznie przyjemny.

FAQ. Strach przed sukcesem u menedżerów.

Czy strach przed sukcesem naprawdę istnieje?

Tak, choć jest zjawiskiem bardziej złożonym niż strach przed porażką. W literaturze psychologicznej pojęcie „fear of success” pojawiało się już w badaniach Matiny S. Horner nad konfliktami związanymi z osiągnięciami. Współcześnie często rozumie się je jako lęk przed konsekwencjami sukcesu: większą odpowiedzialnością, widocznością, presją i zmianą relacji z otoczeniem.

Jak rozpoznać strach przed sukcesem w pracy?

Może objawiać się odkładaniem decyzji, unikaniem widoczności, rezygnowaniem z ambitnych projektów, sabotowaniem końcówki działań, umniejszaniem własnych osiągnięć albo lękiem, że po jednym dobrym wyniku trzeba będzie stale utrzymywać taki sam poziom.

Dlaczego menedżer może bać się sukcesu?

Bo sukces często oznacza większą odpowiedzialność, ocenę, ekspozycję, presję wyniku i zmianę relacji. Awans może oddalić menedżera od dawnego zespołu. Dobry wynik może zwiększyć oczekiwania zarządu. Udany projekt może sprawić, że kolejny będzie jeszcze trudniejszy.

Czy strach przed sukcesem jest tym samym co syndrom oszusta?

Nie. Mogą się jednak łączyć. Syndrom oszusta dotyczy poczucia, że nie zasłużyliśmy na osiągnięcie lub że inni przeceniają nasze kompetencje. Strach przed sukcesem dotyczy częściej konsekwencji osiągnięcia: presji, widoczności, odpowiedzialności i oczekiwań.

Jak menedżer może ograniczyć strach przed sukcesem?

Pomaga nazwanie konkretnej obawy, oddzielenie odpowiedzialności od pełnej kontroli, rozmowa z przełożonym lub mentorem, świadome ustalenie priorytetów, praca nad delegowaniem oraz ocenianie jakości działania, a nie wyłącznie końcowego wyniku.

Czy szkolenie menedżerskie może pomóc w pracy z takim lękiem?

Tak, jeśli nie jest motywacyjnym wykładem, lecz praktycznym treningiem konkretnych sytuacji: delegowania, rozmów o odpowiedzialności, podejmowania decyzji, komunikowania priorytetów, reagowania na presję i prowadzenia trudnych rozmów.

Te szkolenia i artykuły mogą Cię zainteresować!

Szkolenia dla firm:

• Szkolenia menedżerskie
• Feedback – informacja zwrotna – szkolenie
• Akademia Sprzedaży
• Trudne rozmowy z pracownikami – szkolenie
• Zarządzanie zmianą – szkolenie
• Zarządzanie emocjami w pracy – szkolenie

Artykuły eksperckie:

• Brak jasności roli. Główne źródło stresu w pracy.
• Konstruktywny feedback biznesowy w praktyce 
• Delegowanie zadań: 7 zasad i wielkie korzyści
• Jak zbudować efektywny zespół?
• 5 wniosków dla menedżerów z 5 wielkich eksperymentów

Piotr Juszczak

Zapytaj o praktyczne szkolenia dla pracowników swojej firmy. 

W Delta Training gromadzimy najważniejsze publikacje na świecie dotyczące badań, odkryć i trendów w obszarach miękkich kompetencji, które zwiększają efektywność pracowników. Rzetelne informacje publikowane w czasopismach naukowych są trudne do znalezienia, zrozumienia i często nie zapewniają szybkich, praktycznych wniosków. Jeśli jednak cenieni naukowcy badali problem, który teraz sam próbujesz rozwiązać, to może chciałbyś poznać ich wnioski i rekomendacje przed podjęciem decyzji? Jeśli tak, to zapraszamy do naszego działu „Badań i rozwoju.” Publikujemy informacje tylko z rzetelnych, wyselekcjonowanych źródeł. Wyniki i wnioski z badań i eksperymentów inspirują nas do ulepszania naszych szkoleń biznesowych dla firm, sposobów przekazywania wiedzy i umiejętności uczestnikom naszych szkoleń, tworzenia angażujących ćwiczeń oraz różnorodnych, ciekawych materiałów szkoleniowych.