Gdy myślimy o liderze, często widzimy osobę głośną, energiczną i dominującą. Badania pokazują jednak bardziej złożony obraz. Introwertyk może dobrze zarządzać zespołem, szczególnie wtedy, gdy pracownicy są samodzielni, proaktywni i potrzebują lidera, który słucha, porządkuje pracę i daje przestrzeń do działania. Nie wzbraniaj się przed powierzeniem introwertykowi roli menedżerskiej.

W wielu firmach przywództwo nadal kojarzy się z szybkim i głośnym mówieniem,  błyszczeniem na spotkaniach i łatwością publicznego zabierania głosu. Taki styl bywa skuteczny. Pomaga w mobilizacji zespołu, prezentacjach, wystąpieniach i sytuacjach, w których grupa oczekuje jasnego kierunku.

Problem zaczyna się wtedy, gdy ekstrawersję mylimy z kompetencją menedżerską. Osoba, która mówi najwięcej, nie zawsze najlepiej słucha. Lider, który narzuca swoje zdanie innym, nie zawsze najtrafniej wykorzystuje potencjał zespołu.

Dlatego warto zadać inne pytanie: w jakich warunkach introwertyk może być bardzo skutecznym liderem?

Introwertyk lider. Co właściwie oznacza introwersja?

Introwertyk nie musi być osobą nieśmiałą i wycofaną społecznie. Introwersja opisuje raczej sposób gospodarowania energią i preferencję dotyczącą bodźców społecznych. Dla wielu introwertyków intensywne spotkania, gorące dyskusje i ciągła ekspozycja są bardziej obciążające niż dla ekstrawertyków. Nie oznacza to braku ambicji, odwagi ani zdolności przywódczych.

W praktyce zawodowej introwertyczny lider często lepiej funkcjonuje w rozmowach jeden na jeden, uważniej analizuje informacje, potrzebuje czasu na przemyślenie decyzji i rzadziej buduje autorytet przez dominację. To może być dużą zaletą w zarządzaniu zespołem, szczególnie tam, gdzie liczą się samodzielność, odpowiedzialność i jakość decyzji.

Susan Cain, autorka książki „Ciszej, proszę… Siła introwersji w świecie, który nie może przestać gadać”, zwróciła uwagę na kulturowe przecenianie ekstrawersji. Jej książka nie jest badaniem naukowym, lecz mocno wpłynęła na debatę o tym, jak organizacje oceniają ciche, analityczne i mniej ekspansywne osoby. W firmach ma to bardzo praktyczne znaczenie: awans częściej dostaje ten, kto jest najbardziej widoczny.

Ten mechanizm dobrze widać w badaniach nad wyłanianiem się liderów.

Ekstrawertycy częściej wyglądają na liderów

Andrew Spark, Timothy Stansmore i Peter O’Connor z Queensland University of Technology przeprowadzili badanie opisane przez Association for Psychological Science. Wzięło w nim udział 198 studentów, którzy najpierw wypełniali kwestionariusze osobowości i przewidywali, jak będą czuć się podczas aktywności grupowej. Później uczestnicy pracowali w małych zespołach nad ćwiczeniem opracowanym przez NASA. Po zakończeniu pracy oceniali, kto w grupie przejął rolę lidera.

Wyniki pokazały ważny paradoks. Introwertycy przewidywali, że w sytuacji grupowej będą czuli się gorzej niż ekstrawertycy. W praktyce ich samopoczucie po zadaniu nie musiało być tak złe, jak zakładali. Badacze zwracali też uwagę, że ekstrawertycy częściej są postrzegani jako osoby „lideropodobne”, bo szybciej zabierają głos, łatwiej wchodzą w interakcje i mocniej zaznaczają swoją obecność.

To nie oznacza, że ekstrawertyk zawsze lepiej zarządza. Na pewno jest łatwiej dostrzegany.

W firmie ta różnica ma duże znaczenie. Podczas spotkania rekrutacyjnego, assessment center, narady projektowej albo rozmowy o awansie łatwiej zapamiętać osobę ekspresyjną. Spokojniejszy kandydat może zostać oceniony niżej, mimo że w realnej pracy byłby bardziej uważny, konsekwentny i lepiej dopasowany do zespołu.

Dlatego w rekrutacji menedżerów warto oddzielać pierwsze wrażenie od kompetencji przywódczych.

Badania Granta. Kiedy introwertyczny lider działa lepiej?

Jedno z najważniejszych badań na temat introwertycznych liderów przeprowadzili Adam M. Grant z Wharton School, Francesca Gino z Harvard Business School i David A. Hofmann z University of North Carolina. Autorzy sprawdzali, jak ekstrawersja lidera łączy się z proaktywnością pracowników.

Pierwsze badanie dotyczyło 130 franczyzowych punktów sprzedaży pizzy w Stanach Zjednoczonych. Pełne dane obejmowały 57 liderów sklepów i 374 pracowników. Badacze analizowali poziom ekstrawersji liderów, proaktywność pracowników oraz wyniki finansowe placówek.

Wynik był bardzo ciekawy. Gdy pracownicy byli bardziej pasywni, ekstrawertyczni liderzy osiągali lepsze rezultaty. Natomiast, gdy zespół był proaktywny, przewaga przechodziła na stronę liderów mniej ekstrawertycznych. W aktywnych zespołach introwertyczny styl przywództwa lepiej wykorzystywał pomysły pracowników, bo lider nie musiał zajmować całej przestrzeni i nie blokował inicjatywy zespołu.

Drugie badanie miało charakter laboratoryjny i potwierdzało ten sam mechanizm. Grupy z proaktywnymi uczestnikami osiągały lepsze wyniki z mniej ekstrawertycznym liderem, a grupy bardziej pasywne korzystały z wyraźniejszego, bardziej ekspansywnego przywództwa.

Wniosek jest praktyczny: skuteczność lidera zależy od zespołu. Introwertyk może być bardzo dobrym menedżerem tam, gdzie ludzie mają inicjatywę, wiedzę i pomysły. Ekstrawertyk może sprawdzić się lepiej tam, gdzie zespół potrzebuje silniejszego impulsu, większej energii i jasnego kierunku.

To ważny temat dla szkoleń menedżerskich, bo dobry lider powinien dopasować styl zarządzania do dojrzałości i aktywności pracowników.

Dlaczego introwertyk może dobrze zarządzać zespołem?

Introwertyczny lider często wnosi do zespołu kilka silnych kompetencji. Pierwszą jest uważne słuchanie. W proaktywnym zespole to ogromna przewaga, bo pracownicy chcą zgłaszać pomysły, kwestionować założenia i proponować usprawnienia. Lider, który potrafi słuchać, szybciej wyłapuje dobre idee.

Drugą kompetencją jest spokojna analiza. Introwertyk rzadziej musi podejmować decyzję natychmiast po usłyszeniu pierwszego argumentu. Może zebrać dane, uporządkować warianty i wrócić z przemyślaną odpowiedzią. W pracy menedżerskiej to szczególnie ważne przy decyzjach personalnych, konfliktach, priorytetach i zmianach organizacyjnych.

Trzecią zaletą jest większa przestrzeń dla innych. Introwertyczny lider częściej pozwala pracownikom mówić, rozwijać pomysły i brać odpowiedzialność za rozwiązania. To wspiera delegowanie zadań, wzmacnia samodzielność i buduje poczucie wpływu w zespole.

Czwarta przewaga dotyczy komunikacji pisemnej. Wielu introwertyków dobrze porządkuje myśli w tekście. W firmie może to oznaczać lepsze podsumowania spotkań, jaśniejsze ustalenia, precyzyjne priorytety i mniej chaosu komunikacyjnego. W takim stylu szczególnie ważna jest komunikacja menedżerska, bo zespół potrzebuje konkretów, a nie tylko energii lidera.

Introwertyczny menedżer może budować autorytet przez przygotowanie, rzetelność, konsekwencję, słuchanie i trafne pytania. Może prowadzić dobre spotkania, jeśli wcześniej określi cel, zbierze tematy i zadba o strukturę rozmowy. Może skutecznie motywować, jeśli regularnie rozmawia z ludźmi jeden na jeden i daje im konkretną informację zwrotną.

W praktyce pomaga kilka prostych zasad.

Introwertyczny lider powinien przygotowywać agendę spotkań z wyprzedzeniem. Warto, aby wcześniej prosił zespół o tematy i dane, zamiast liczyć wyłącznie na spontaniczną dyskusję. Dobrze działa też jasne podsumowanie: kto odpowiada za zadanie, jaki jest termin, jak wygląda rezultat i kiedy wracacie do tematu.

To obszar, w którym przydają się efektywne spotkania, udzielanie informacji zwrotnej i praca nad modelem kompetencji menedżerskich.

Tak rozumiany rozwój dobrze wpisuje się w Akademię Menedżera, bo uczy zarządzania zgodnego z rolą, a nie ze stereotypowymi cechami ekstrawertycznego lidera.  

Znani introwertycy, którzy odnieśli sukces

Wśród introwertyków można znaleźć znanych polityków, takich jak Barack Obama, biznesmenów (Bill Gates czy Steve Jobs). Introwertykami bywają również aktorzy narażeni na częste kontakty z innymi: Clint Eastwood, Nicol Kidman, John Travolta, Meryl Streep. Czy którąkolwiek z tych wielkich osobowości można nazwać nieśmiałą, niezaradną lub wycofaną?

FAQ. Introwertyk jako lider.

Czy introwertyk może być dobrym liderem?

Tak. Introwertyk może być bardzo skutecznym liderem, szczególnie w proaktywnych zespołach. Badania Adama Granta, Franceski Gino i Davida Hofmanna pokazały, że mniej introwertyczni liderzy lepiej wykorzystywali potencjał pracowników, którzy sami zgłaszali pomysły i inicjatywy.

Czy ekstrawertyk zawsze lepiej zarządza zespołem?

Ekstrawertyk często szybciej zostaje zauważony, ale jego skuteczność zależy od sytuacji. W zespołach pasywnych może dodać energii i nadać kierunek działania. W zespołach proaktywnych zbyt dominujący styl może ograniczać inicjatywę pracowników.

Jakie są zalety introwertycznego lidera?

Introwertyczny lider często dobrze słucha, analizuje informacje, daje przestrzeń pracownikom, porządkuje ustalenia i buduje spokojny autorytet. Te cechy pomagają w delegowaniu, pracy z proaktywnym zespołem i podejmowaniu przemyślanych decyzji.

Czy introwertyk powinien uczyć się zachowań ekstrawertycznych?

Może rozwijać umiejętności potrzebne w roli menedżera, takie jak wystąpienia, prowadzenie spotkań, feedback i komunikowanie decyzji. Nie musi jednak kopiować stylu ekstrawertyka. Lepszym rozwiązaniem jest świadome budowanie własnego stylu przywództwa.

Jak wspierać introwertyka w roli menedżera?

Pomagają jasne oczekiwania wobec roli, przygotowanie do spotkań, narzędzia komunikacji menedżerskiej, trening trudnych rozmów, praca nad feedbackiem i dobre zarządzanie energią w ciągu dnia.

Te szkolenia i artykuły mogą Cię zainteresować!

Szkolenia dla firm:

• Szkolenia menedżerskie
• Akademia Menedżera
• Delegowanie zadań i odpowiedzialności
• Feedback – informacja zwrotna
• Przywództwo transformacyjne
• Insights Discovery

Artykuły eksperckie:

• Ekstrawertycy i introwertycy w pracy
• Wielka Piątka w pracy. Czy Twoja osobowość decyduje o karierze?
• Nadmierna pewność siebie rujnuje firmy
• Jak wygląda lider?
• Kompetencje menedżerskie – co mówią badania?
• Delegowanie zadań: 7 zasad i wiele korzyści
• Brak jasności roli. Główne źródło stresu w pracy.
• Zasady efektywnego spotkania z pracownikami
• Skuteczne sposoby monitorowania celów

Piotr Juszczak

Zapytaj o praktyczne szkolenia dla pracowników swojej firmy. 

W Delta Training gromadzimy najważniejsze publikacje na świecie dotyczące badań, odkryć i trendów w obszarach miękkich kompetencji, które zwiększają efektywność pracowników. Rzetelne informacje publikowane w czasopismach naukowych są trudne do znalezienia, zrozumienia i często nie zapewniają szybkich, praktycznych wniosków. Jeśli jednak cenieni naukowcy badali problem, który teraz sam próbujesz rozwiązać, to może chciałbyś poznać ich wnioski i rekomendacje przed podjęciem decyzji? Jeśli tak, to zapraszamy do naszego działu „Badań i rozwoju.” Publikujemy informacje tylko z rzetelnych, wyselekcjonowanych źródeł. Wyniki i wnioski z badań i eksperymentów inspirują nas do ulepszania naszych szkoleń biznesowych dla firm, sposobów przekazywania wiedzy i umiejętności uczestnikom naszych szkoleń, tworzenia angażujących ćwiczeń oraz różnorodnych, ciekawych materiałów szkoleniowych.