Ekstrawersja, sumienność, neurotyczność, ugodowość i otwartość na doświadczenie. Pięć słów, które w ciszy gabinetów HR coraz częściej ważą więcej niż CV. Model Big Five zwany też Wielką Piątką, to dziś jedno z najlepiej udokumentowanych narzędzi psychologii osobowości. Ale czy naprawdę przewiduje sukces w biznesie? I czy osobowość można zmienić?

W 1991 roku dwóch amerykańskich psychologów organizacji – Murray Barrick i Michael Mount – opublikowało w „Journal of Applied Psychology” analizę 117 badań obejmujących tysiące pracowników z różnych branż. Produkcja, sprzedaż, administracja, służby mundurowe. Różne kultury organizacyjne, różne systemy premiowe, różne poziomy odpowiedzialności. Spodziewali się kolejnego akademickiego potwierdzenia, że „osobowość ma znaczenie”. Otrzymali coś znacznie bardziej znaczącego dla działów HR.

Spośród pięciu głównych wymiarów osobowości jedna cecha konsekwentnie przewidywała efektywność zawodową niezależnie od stanowiska i branży. Była to sumienność. Ludzie uporządkowani, wytrwali, odpowiedzialni, skłonni kończyć zadania, planować i dotrzymywać zobowiązań osiągali lepsze wyniki. Rzadziej łamali procedury i porzucali cele w połowie drogi. Przewidywalnie realizowali KPI.

Krótka historia Wielkiej Piątki

Historia Wielkiej Piątki zaczęła się zaskakująco prosto. Psychologowie zadali sobie pytanie: jeśli osobowość jest czymś realnym, to powinna być „zapisana” w języku. W latach 30. XX wieku badacze zaczęli przeglądać słowniki w poszukiwaniu przymiotników opisujących ludzi. Później pojawiła się statystyka. Analiza czynnikowa, takie matematyczne sito, pozwoliła wyłowić pięć głównych wymiarów. W latach 80. model uporządkowali m.in. Paul Costa i Robert McCrae, psychologowie związani z National Institute on Aging, tworząc fundament pod współczesne narzędzia pomiaru. Costa był profesorem klinicznej psychologii medycznej i współtwórcą kwestionariusza NEO-PI-R. McCrae wykazał, że struktura Big Five replikowalna jest w ponad 50 kulturach. 

Tak więc Barrick i Mount nie stworzyli modelu Wielkiej Piątki. Ale ich metaanaliza wprowadziła go do świata biznesu. Psychologia osobowości przestała być akademicką ciekawostką. Stała się narzędziem selekcji, rozwoju i oceny ryzyka zawodowego.

A skoro sumienność tak silnie wiąże się z wynikami, naturalnie pojawiło się kolejne pytanie: co z pozostałymi cechami? Czy ekstrawersja pomaga w przywództwie? Czy stabilność emocjonalna chroni organizacje przed impulsywnymi decyzjami? Czy otwartość sprzyja innowacyjności?

Czy osobowość decyduje, kto zostaje szefem?

Na to pytanie spróbował odpowiedzieć Timothy A. Judge, profesor zarządzania i organizacji z University of Notre Dame, jeden z najczęściej cytowanych badaczy przywództwa na świecie. W 2002 roku, wspólnie z Ronaldem Bono (wówczas badaczem z University of Iowa), Remusem Iliesem i Megan Gerhardt, opublikował w „Journal of Applied Psychology” metaanalizę obejmującą 73 niezależne badania dotyczące tysięcy liderów z różnych branż. To była próba uporządkowania chaosu, czyli setek pojedynczych wyników, często sprzecznych, dotyczących tego, jakie cechy sprzyjają przywództwu.

Okazało się, że ekstrawersja najsilniej przewiduje tzw. „wyłanianie się lidera”, czyli to, kto zostaje zauważony, zabiera głos, przejmuje inicjatywę i w naturalny sposób obejmuje nieformalną władzę w grupie. Innymi słowy: to niekoniecznie najbardziej kompetentna osoba zostaje liderem, lecz ta, która jest bardziej widoczna społecznie. Ekstrawertycy częściej są postrzegani jako pewni siebie i dominujący, a to zwiększa prawdopodobieństwo awansu.

Kto zostaje liderem, a kto jest skuteczny?

Jednak gdy Judge i jego współautorzy oddzielili „wyłanianie się lidera” od „skuteczności lidera”, obraz stał się bardziej złożony. Skuteczność mierzona wynikami zespołu, ocenami przełożonych i podwładnych była silnie powiązana z niską neurotycznością, czyli wysoką stabilnością emocjonalną. Liderzy podatni na lęk, impulsywność i nadreaktywność gorzej radzili sobie w warunkach presji, częściej podejmowali decyzje pod wpływem emocji i generowali napięcie w zespołach. Z kolei stabilność emocjonalna sprzyjała konsekwencji, przewidywalności i budowaniu zaufania. W praktyce oznacza to, że kluczową kompetencją lidera staje się odporność psychiczna w biznesie.

Wielka Piątka i przywództwo transformacyjne

Ten wątek rozwinęli później amerykańscy psychologowie organizacji i profesorowie zarządzania Ronald Bono i Timothy Judge w badaniu z 2004 roku, analizującym związek Wielkiej Piątki z przywództwem transformacyjnym. Pokazali, że liderzy stabilni emocjonalnie i sumienni częściej inspirują, delegują odpowiedzialność i budują zaangażowanie, podczas gdy wysoka neurotyczność zwiększa ryzyko mikro-zarządzania i reaktywności. W praktyce oznacza to koszt organizacyjny: większą rotację, niższe bezpieczeństwo psychologiczne i spadek efektywności zespołu.

Różnica między „kto zostaje szefem” a „kto jest dobrym szefem” okazała się więc kluczowa. Ekstrawersja pomaga wejść na scenę. Stabilność emocjonalna i sumienność pozwalają się na niej utrzymać. A neurotyczność, choć bywa niewidoczna na etapie rekrutacji, potrafi z czasem stać się najdroższą cechą w organizacji. Właśnie dlatego coraz więcej firm traktuje rozwój liderów jako proces, a nie jednorazowe szkolenie. A co z otwartością na doświadczenia i ugodowością?

Otwartość na doświadczenia i ugodowość

Choć w badaniach nad przywództwem najczęściej cytuje się ekstrawersję i stabilność emocjonalną, obraz Wielkiej Piątki byłby niepełny bez dwóch pozostałych wymiarów: ugodowości i otwartości na doświadczenie. I to właśnie one najczęściej decydują o tym, czy lider buduje organizację odporną na konflikt i zdolną do innowacji.

Ugodowość, czyli skłonność do współpracy, empatii i uwzględniania perspektywy innych przez lata była traktowana jako „miękka” cecha, ważna raczej w relacjach prywatnych niż w zarządzaniu. Tymczasem badania pokazują, że w środowiskach opartych na pracy zespołowej wysoka ugodowość sprzyja zaufaniu, redukuje konflikty interpersonalne i wzmacnia klimat współpracy. Problem pojawia się jednak wtedy, gdy poziom tej cechy jest bardzo wysoki. Lider nadmiernie ugodowy unika trudnych rozmów, odkłada decyzje, zgadza się na kompromisy kosztem standardów. W negocjacjach częściej ustępuje. W momentach kryzysowych może mieć trudność z postawieniem granic.

Z kolei otwartość na doświadczenie to paliwo innowacji. Osoby będące wysoko na tej skali szybciej adaptują się do zmian, chętniej testują nowe rozwiązania i łatwiej tolerują niejednoznaczność. W badaniach nad przedsiębiorczością i kreatywnością to właśnie otwartość najczęściej koreluje z generowaniem nowych pomysłów i gotowością do ryzyka. Jednocześnie w organizacjach silnie sformalizowanych nadmierna otwartość może generować frustrację. Liderzy o wysokim poziomie tej cechy źle znoszą sztywne procedury i powtarzalność.

W praktyce oznacza to jedno: nie istnieje „idealny” profil osobowościowy dla biznesu. Ważne jest dopasowanie. W startupie technologicznym wysoka otwartość będzie przewagą. W firmie regulowanej, działającej w sektorze finansowym czy medycznym, kluczowa może być kombinacja sumienności i umiarkowanej ugodowości. W zespołach projektowych ugodowość zwiększa spójność, ale w działach sprzedaży jej nadmiar może obniżać osiąganie celów negocjacyjnych. I właśnie dlatego Wielka Piątka nie jest rankingiem cech „lepszych” i „gorszych”.

Czy można zmienić cechy osobowości?

Przez dekady psychologowie powtarzali, że osobowość jest względnie stała. Zmienia się powoli, wraz z wiekiem, doświadczeniem, kryzysami życiowymi. Tymczasem najnowsze badania zaczęły podważać ten spokojny, linearny obraz.

Jednym z najczęściej cytowanych eksperymentów jest praca z 2015 roku Nathana Hudsona i Chrisa Fraleya, amerykańskich psychologów osobowości, opublikowana w „Journal of Personality and Social Psychology”. Badacze zaprosili do udziału osoby, które chciały świadomie zmienić wybrany wymiar swojej osobowości, na przykład stać się bardziej ekstrawertyczne albo bardziej sumienne. Uczestnicy nie otrzymywali ogólnych wskazówek w stylu „bądź bardziej otwarty”. Dostawali konkretne, powtarzalne zadania behawioralne: inicjowanie rozmów, planowanie dnia z wyprzedzeniem, kończenie rozpoczętych zadań, podejmowanie nowych aktywności społecznych. Program trwał kilkanaście tygodni. Efekt? Statystycznie istotne przesunięcia w deklarowanych i mierzalnych poziomach cech.

Kluczowe było jednak coś innego. Zmiana nie polegała na „przekonaniu siebie”, że jest się inną osobą. Najważniejsza była modyfikacja nawyków. A te, jeśli są utrwalane, zaczynają kształtować wzorzec reagowania a to właśnie on w praktyce jest mierzony jako cecha osobowości.

W kolejnych latach temat podjęli inni badacze. Metaanaliza Brentsa Robertsa, amerykańskiego psychologa osobowości i profesora na University of Illinois wraz ze współpracownikami z 2017 roku pokazała, że interwencje psychologiczne, zwłaszcza te skoncentrowane na konkretnych zachowaniach i regulacji emocji, prowadzą do zmian, które są porównywalne z naturalnymi przesunięciami zachodzącymi w ciągu dekady życia. Innymi słowy, proces, który kiedyś uznawano za powolny i niemal nieuchronny, można przyspieszyć.

To dlatego w prasie popularnej pojawia się teza, że w kilka tygodni można stać się „bardziej ekstrawertycznym” czy „bardziej sumiennym”. Oczywiście nie chodzi o rewolucję tożsamości a o przesunięcie w obrębie kontinuum. Osoba umiarkowanie introwertyczna może nauczyć się zachowań charakterystycznych dla wyższego poziomu ekstrawersji. Pracownik chaotyczny może poprzez systematyczne mikrointerwencje zwiększyć poziom samodyscypliny i organizacji.

Z perspektywy biznesu to wątek fundamentalny. Jeśli osobowość byłaby całkowicie sztywna, rozwój liderów miałby twardy sufit. Moglibyśmy trenować kompetencje, ale nie zmienialibyśmy głębszych wzorców reagowania. Tymczasem dane sugerują, że przy odpowiednio zaprojektowanych interwencjach, czyli opartych na powtarzalnym działaniu, informacji zwrotnej i regulacji emocji, możliwa jest realna zmiana profilu osobowości.

To zmienia sposób myślenia o rozwoju. Szkolenie przestaje być jednorazowym wydarzeniem, a staje się procesem kształtowania nawyków menedżerskich. A jeśli nawyki wpływają na cechy, to w praktyce oznacza, że osobowość nie jest wyrokiem. Jest punktem wyjścia.

Big Five nie mówi, kim jesteś. Mówi, jakie masz tendencje. A w biznesie tendencje przekładają się na decyzje. A decyzje na wyniki.

Te szkolenia i artykuły mogą Cię zainteresować!

• Jak radzić sobie z porażką w biznesie?
• Delegowanie zadań i odpowiedzialności – szkolenie
• Feedback – informacja zwrotna – szkolenie
• Mikroprzerwy w pracy. Co naprawdę działa? Zaskakujące wnioski z badań.
• Szkolenia Wellbeing

 Paulina Nikolska

Zapytaj o praktyczne szkolenia wellbeing dla pracowników swojej firmy. 

W Delta Training gromadzimy najważniejsze publikacje na świecie dotyczące badań, odkryć i trendów w obszarach miękkich kompetencji, które zwiększają efektywność pracowników. Rzetelne informacje publikowane w czasopismach naukowych są trudne do znalezienia, zrozumienia i często nie zapewniają szybkich, praktycznych wniosków. Jeśli jednak cenieni naukowcy badali problem, który teraz sam próbujesz rozwiązać, to może chciałbyś poznać ich wnioski i rekomendacje przed podjęciem decyzji? Jeśli tak, to zapraszamy do naszego działu „Badań i rozwoju.” Publikujemy informacje tylko z rzetelnych, wyselekcjonowanych źródeł. Wyniki i wnioski z badań i eksperymentów inspirują nas do ulepszania naszych szkoleń biznesowych dla firm, sposobów przekazywania wiedzy i umiejętności uczestnikom naszych szkoleń, tworzenia angażujących ćwiczeń oraz różnorodnych, ciekawych materiałów szkoleniowych.