Przyznawaj premie pracownikom za wytrwałość, rozwój, a nie tylko za efekt. Nagradzaj dążenie do celu i pokonywanie przeszkód. Zmień postawę pracownika z „nastawienia na stałość” w „nastawienie na rozwój.” Długoterminowo przyniesie to najlepsze rezultaty – wynika z badań prof. Carol Dweck. Część korporacji z sukcesami już wdraża to w życie.

Brytyjczyk James Dayson znany jest z wynalezienia bezworkowego odkurzacza. Nie było łatwo. Stworzył 5126 prototypów w ciągu 5 lat i dopiero ten 5127 okazał się strzałem w dziesiątkę. Każdego dnia ciężko pracował w garażu. „Poniosłem 5126 porażek, ale uczyłem się na każdej z nich. To dzięki temu znalazłem rozwiązanie. Nie mam problemu z porażkami” – powiedział James Dyson w wywiadzie dla „Fast Company”. Na początku lat 80. miał działający prototyp, ale przekształcenie go w produkt komercyjny było wyczerpującym procesem, który zajął kolejne 10 lat i prawie doprowadził wynalazcę do bankructwa. W pewnym momencie był winien swojemu bankowi ponad milion funtów. Pierwszy odkurzacz marki Dyson trafił do sprzedaży w 1993 roku w Wielkiej Brytanii i wkrótce stał się najlepiej sprzedającym się tego typu urządzeniem w kraju. Dyson wprowadził też na rynek suszarki do włosów, wentylatory i lampy. Zatrudnia ponad 12 000 pracowników na całym świecie i jest jednym z najbogatszych ludzi w Wielkiej Brytanii.

Nastawieni na trwałość czy na rozwój?

Psycholog Carol Dweck, profesorka na Uniwersytecie Stanforda, w książce „Nowa psychologia sukcesu”, opisała dwa generalne, zasadnicze sposoby myślenia, przekonania (mindset), którymi różnią się ludzie: „nastawienie na stałość” (fixed mindsets) oraz „nastawienie na rozwój” (growth mindset). Osoby z „nastawieniem na stałość” uważają, że ich inteligencja, osobowość są niezmienne, nabyte raz na zawsze. Wolą skupiać się na wykonywaniu dobrze znanych sobie zadań, unikają podejmowania wyzwań i z trudnością znoszą porażki. W przeciwieństwie do nich, osoby „nastawione na rozwój”, takie jak James Dayson, postrzegają wyzwania jako drogę do poprawy swoich umiejętności, są lepiej przygotowane do nauki i bardziej otwarte na wiedzę.

Według prof. Carol Dweck, „jeśli uważamy, że talent lub inteligencja są wrodzone i nie możemy tego zmienić, mamy <nastawienie na stałość>. Jeśli natomiast jesteśmy przekonani, że osiągnięcia w szkole i w życiu mogą ulec metamorfozie dzięki naszej postawie, ciężkiej i wytrwałej pracy, a zwłaszcza ze względu na to, jak radzimy sobie z niepowodzeniami, mamy do czynienia z <nastawieniem na rozwój>” – mówi prof. Dweck.

Jestem, jaki jestem i już!

Z badań prowadzonych od kilkudziesięciu lat przez Carol Dweck, wynika, że 40 proc. ludzi ma wyraźne „nastawienie na stałość”, czyli przekonanie, że nasze cechy są ustalone raz na zawsze. To są Ci, którzy pewnie większą wagę przykładają do genów, niż środowiska. Takie nastawienie zmusza nas do tego, aby raz za razem udowadniać innym naszą wartość. Jak w swojej książce pisze Carol Dweck: „Spotkałam już tak wielu ludzi, dla których najważniejszym celem w życiu jest udowadnianie własnej wartości – w szkole, w pracy, w związkach. Czy odniosę sukces, czy porażkę, zabłysnę, czy wyjdę na idiotę? Takie pytania dręczą osoby nastawione na trwałość”.

Pracownicy z „nastawieniem na stałość” wierzą, że ich sukcesy i porażki wiążą się z osobowością, wrodzonymi cechami, których nie mogą zmienić. Osoba tak myśląca, może tłumaczyć sobie porażkę, na przykład przez stwierdzenie: „nie jestem dostatecznie inteligentna, albo, to zbyt trudne dla mnie”.

Ciężka praca i wszystko mogę

Dokładnie taki sam procent ludzi, 40 proc., ma zupełnie inną postawę wobec rzeczywistości: „nastawienie na rozwój”, jak brytyjski szef firmy z odkurzaczami. W tym nastawieniu geny są jedynie punktem wyjścia do dalszego rozwoju. Te osoby wprawdzie nie wierzą, że każdy z nas może stać się Einsteinem, ale są przekonane, że pełny potencjał każdej osoby jest nieznany i niemożliwy do poznania oraz nie da się przewidzieć, ile zdołamy osiągnąć po wielu latach nauki i pracy pełnej entuzjazmu. Upodobanie do wyzwań i wytrwałość zwłaszcza w chwilach, gdy coś idzie nie po naszej myśli, to wyznaczniki nastawienia na rozwój. Po co bowiem marnować czas na udowadnianie, jaki jesteś już dobry, gdy możesz dalej się doskonalić? Po co ukrywać swoje wady, skoro możesz z nimi walczyć? Pozostałe 20 proc. osób, nie ma wyraźnego nastawienia ani na trwałość, ani na rozwój. Często to od sytuacji zależy postawa, która się objawi w ich zachowaniu, działaniu.

Menedżerowie mogą wzmacniać nastawienie na rozwój

Kluczem do kształtowania wśród pracowników „nastawienia na rozwój” jest skupianie się bardziej na procesie, niż na umiejętnościach i uzyskiwaniu wymiernych wyników w zakresie osiągnięć. Dlatego warto, żeby menedżerowie doceniali wytrwałość, dostrzegali postępy, rozwój swoich pracowników, a nie tylko efekt. Ten z czasem się pojawi. Według prof. Dweck nie powinniśmy nagradzać jedynie za talent, lecz za postępy, wytrwałość, koncentrację. Dostrzegajmy cały proces. W ten sposób można przestawić nastawienie ze stałości w rozwój. Carol Dweck podkreśla właśnie siłę przekonań: „Mają one silny wpływ na to, czego chcemy i czy uda nam się to osiągnąć. Zmiana ludzkich przekonań – nawet tych najprostszych – może mieć duże znaczenie”.

Badanie nad mindset

Koncepcja stworzona przez Carol Dweck została wielokrotnie potwierdzona w badaniach. W USA przeprowadzono jeden z największych eksperymentów na temat przekonań o rozwoju i trwałości. Badanie, reprezentatywne dla całego kraju, obejmowało 12 500 uczniów dziewiątych klas (odpowiednik w Polsce pierwszej klasy szkoły średniej) z 76 publicznych szkół średnich w Stanach Zjednoczonych. Uczniowie wzięli udział w dwóch 25-minutowych sesjach online dotyczących postawy nastawionej na rozwój. Dowiedzieli się m.in., że ich możliwości intelektualne nie są określone raz na zawsze, a „mózg jest jak mięsień, który staje się silniejszy i mądrzejszy, gdy przechodzi przez trudne doświadczenia edukacyjne.” To wystarczyło, żeby „słabi” uczniowie poprawili swoje oceny, a ci nie mający z tym do tej pory problemów, zdecydowali się w kolejnym roku na uczestnictwo w trudniejszych zajęciach z matematyki, czyli podjęli bardziej wymagające zadanie, co może im pomóc odnieść sukces w dłuższej perspektywie.

Badanie zostało przeprowadzone przez Mindset Scholars Network, multidyscyplinarny zespół naukowców. Misją tej grupy jest pogłębienie naukowego rozumienia sposobu myślenia o uczeniu się, aby poprawić wyniki uczniów i zwiększyć ich możliwości edukacyjne.

Microsoft wprowadza w życie koncepcję Carol Dweck

Z koncepcją prof. Carol Dweck stykają się nie tylko uczniowie, ale i pracownicy korporacji. Satya Nadella, prezes Microsoftu, dobrze zna to podejście do rzeczywistości. I postanowił zastosować je w praktyce Microsoftu. Jeszcze przed objęciem stanowiska przeczytał o dwóch typach, nastawieniach wobec świata, mindset. W rozmowie z „Business Insider”, Setya Nadella deklaruje: „Nie chcemy być firmą <wiedzącą wszystko>, tylko <uczącą się wszystkiego>. Jeśli opierasz biznes na kulturze zakładającej podejmowanie ryzyka, nie możesz myśleć o każdym niepowodzeniu jak o porażce, tylko traktować je jako okazję do nauki. Kluczowa jest umiejętność zmierzenia, jak szybko jesteś w stanie zamienić porażkę w refleksję i wiedzę”. Nowy prezes Microsoftu zachęca wszystkich pracowników do eksperymentowania, choć wewnątrz firmy funkcjonuje określenie „testowanie hipotez.” Pracownicy korporacji zamiast wszystkim ogłaszać, że mają znakomity pomysł na zwiększenie sprzedaży, lepiej by powiedzieli: „mam nową hipotezę, przetestujmy ją, zobaczmy, jak szybko możemy ją sprawdzić”. Jeśli test nie przebiegł pomyślnie, pracownik może zająć się sprawdzaniem kolejnej hipotezy.

Menedżerowie dają przykład

Dokładnie taki sam schemat postępowania obowiązuje w poważnej nauce, psychologii eksperymentalnej, ekonomii behawioralnej, przy tworzeniu szczepionki na nowy wirus. Menedżerowie powinni więc dawać dobry przykład pracownikom w stosowaniu „nastawienia na rozwój”. Dodatkowo warto, by zachęcali pracowników do uczenia się na własnych błędach. No i koniecznie dostrzegali oraz podkreślali potencjał pracowników do rozwoju i nauki. Takie podejście z pewnością zmieni relacje pomiędzy menedżerami a pracownikami. Sprawi, że tylko nastawienie na rozwój będzie stałe.

Tomasz Nowak

Zapytaj o szkolenia z obszaru rozwoju osobistego dla pracowników firmy.

W Delta Training śledzimy najważniejsze publikacje na świecie dotyczące badań, odkryć i trendów w obszarach miękkich kompetencji, które zwiększają efektywność pracowników. Rzetelne informacje publikowane w czasopismach naukowych są trudne do znalezienia, zrozumienia i często nie zapewniają szybkich, praktycznych wniosków. Jeśli jednak cenieni naukowcy badali problem, który teraz sam próbujesz rozwiązać, to może chciałbyś poznać ich wnioski i rekomendacje przed podjęciem decyzji? Jeśli tak, to zapraszamy do naszego działu „Badań i rozwoju.” Publikujemy tam informacje tylko z rzetelnych, wyselekcjonowanych źródeł. Wyniki i wnioski z badań i eksperymentów inspirują nas do ulepszania naszych szkoleń biznesowych dla firm, sposobów przekazywania wiedzy i umiejętności uczestnikom naszych szkoleń, tworzenia angażujących ćwiczeń oraz różnorodnych, ciekawych materiałów szkoleniowych.