Jak postrzegasz samego siebie, a jak widzą cię inni? To mogą być kompletnie różne obrazy. Z badań  Tashy Eurich, psycholog organizacji, jasno wynikają praktyczne wskazówki dla menedżerów, jak zwiększyć samoświadomość wewnętrzną i zewnętrzną? Jakie korzyści dzięki temu odniosą  menedżerowie i cała organizacja?

Na początek kejs firmy Nokia. Jeśli pod koniec lat 90. ktoś z nas miał telefon komórkowy, to prawie na pewno była to Nokia. O iPhonie nikt jeszcze nie słyszał, bo nie został wymyślony. To Nokia była najlepiej sprzedającą się marką telefonów na świecie. Nikt dotychczas nie pobił rekordu sprzedaży modelu „Nokia 1100”, którego wypuszczono na rynek ponad 250 mln egzemplarzy. Można z niego było rozmawiać przez ponad 200 godzin bez przerwy.

Arogancja menedżerów i kultura strachu

Nokia, która pod koniec lat 90. w ciągu czterech lat potrafiła czterokrotnie zwiększyć zyski z 1 do 4 miliardów dolarów, miała jednak pewien problem. Doprowadził on do drastycznego spadku wartości firmy. W 2011 roku Nokia była warta o 90% mniej, niż kilka lat wcześniej, a w 2013 roku przejął ją Microsoft. Problemem, który zniszczył fińskiego giganta była arogancja menedżerów najwyższego szczebla. Opinia ta została wydana przez naukowców, a podpisali się pod nią: Tim O. Vuori, adiunkt w dziedzinie zarządzania strategicznego na Uniwersytecie Aalto oraz Qui Huy, profesor strategii w INSEAD Singapur.

Strach przyczyną upadku Nokii

Po przeprowadzeniu pogłębionych wywiadów z 76 menedżerami najwyższego i średniego szczebla, inżynierami i ekspertami zewnętrznymi Nokii oraz przeprowadzeniu innych analiz technicznych, naukowcy orzekli, że główną przyczyną upadku firmy był strach, który wpłynął na sposób, w jaki pracownicy wchodzili ze sobą w interakcje.

Strach panujący w organizacji miał swoje podłoże w kulturze pełnej temperamentu liderów i przestraszonych menedżerów średniego szczebla. W efekcie menedżerowie średniego szczebla nie mówili prawdy o sytuacji w firmie, ponieważ obawiali się zwolnienia. Kierownictwo najwyższego szczebla natomiast bało się, że nie osiągnie celów kwartalnych. Top menedżerowie bali się także krytyki, a także przyznania, że Symbian, system operacyjny firmy Nokia, jest gorszy od iOS-a Appla. Lęków było więcej: utrata inwestorów, dostawców i klientów. Strach przenikał wszystkie szczeble organizacji. Menedżerom najwyższego szczebla nie udało się zmotywować menedżerów operacyjnych, którzy nie wiedzieli, co tak naprawdę się dzieje. Badanie Vuori i Huy pokazało ogromne znaczenie wspólnych emocji wśród pracowników i ich potężny wpływ na losy firmy.

Emocje i budowanie relacji

Liderzy firmy zapomnieli, że nie pracują z maszynami. Przestali być świadomi emocji, które kierowały członkami ich zespołów. Zapomnieli, że budowanie relacji jest jednym z najważniejszych celów lidera. Dr Tasha Eurich, która jest psychologiem organizacyjnym, twierdzi, że u podstaw tego problemu leży pojęcie samoświadomości w przywództwie.

Badania nad samoświadomością liderów

Przez cztery lata, wraz ze swoim zespołem naukowców, dr Tasha Eurich prowadziła zakrojone na szeroką skalę badania naukowe nad samoświadomością. W badaniach wzięło udział prawie 5000 uczestników. Celem było sprawdzenie, czym tak naprawdę jest samoświadomość, dlaczego liderzy jej potrzebują i jak mogą ją zwiększyć.

Samoświadomość wewnętrzna

Z badań Tashy Eurich wyłaniają się dwie kategorie samoświadomości. Pierwsza to samoświadomość wewnętrzna, odpowiada za to jak dobrze znamy nasze własne wartości, pasje, aspiracje, dopasowanie do otoczenia, reakcje (w tym myśli, uczucia, zachowania, mocne i słabe strony) oraz nasz wpływ na innych. Wiąże się ona z wyższą satysfakcją z pracy, pewnością siebie i kreatywnością. Podejmowaniem trafniejszych decyzji, budowaniem silniejszych relacji i skutecznej komunikacji. Dzięki temu jesteśmy lepszymi pracownikami i liderami.

Samoświadomość zewnętrzna

Druga kategoria, samoświadomość zewnętrzna, oznacza zrozumienie tego, jak postrzegają nas inni ludzie w kontekście tych samych czynników. „Nasze badania pokazują, że osoby, które wiedzą, jak postrzegają je inni, są bardziej empatyczni i łatwiej przyjmują perspektywę innych” – pisze Eurich. Liderzy, którzy przyjmują perspektywę w jakiej postrzegają ich pracownicy, mają tendencję do utrzymywania z nimi lepszych relacji. Czują się też bardziej zadowoleni i ogólnie postrzegają pracowników jako bardziej efektywnych.

Co ciekawe, badania nie wykazały związku pomiędzy tymi dwoma rodzajami świadomości. Wiele osób miało wysoką jedną, a niską drugą samoświadomość. Jednak ci, którzy osiągnęli najwyższy poziom samoświadomości, pracowali nad oboma aspektami – rozumieli siebie i jednocześnie dbali o informacje zwrotne, aby zobaczyć, jak są postrzegani przez innych. Wiele osób o ogromnej wiedzy i doświadczeniu miało najbardziej nierealistyczne i rozdęte poczucie wewnętrznej samoświadomości, a im były wyżej w organizacji, tym mniej osób udzielało im szczerej informacji zwrotnej. Czy to nie jest sytuacja podobna do tej w Nokii? Według Eurich „samoświadomość nie jest jedną prawdą. To delikatna równowaga dwóch odrębnych, a nawet konkurujących ze sobą punktów widzenia.”

Im większa władza, tym większe przecenianie zdolności

Inne badanie zwróciło uwagę na to, że bardziej doświadczeni menedżerowie wadliwie oceniali swoją skuteczność w przywództwie w porównaniu z mniej doświadczonymi. Po prostu, im większą władzę posiada lider, tym jest bardziej prawdopodobne, że przecenia swoje umiejętności i zdolności w porównaniu z tym, jak postrzegają go inni). Prawidłowość ta występowała w przypadku 19 z 20 kompetencji mierzonych przez badaczy, w tym samoświadomości emocjonalnej, trafnej samooceny, empatii, wiarygodności i skuteczności przywódczej. Naukowcy zaproponowali dwa wyjaśnienie tego zjawiska. Po pierwsze top menedżerowie mają mniej osób, które udzielają im informacji zwrotnej. Za drugim wyjaśnieniem stoi strach. Pracownik nie czuje się komfortowo przekazując szefowi krytyczną informację zwrotną na jego temat. W efekcie nie mówi nic. Eurich twierdzi, że można temu zaradzić prowadząc np. ocenę 360-stopni.

Nie pytaj „dlaczego”, tylko „co i jak”?

Zespół badaczy zwraca także uwagę, że introspekcja nie zawsze poprawia samoświadomość. Introspekcja, wgląd w siebie, badanie przyczyn naszych własnych myśli, uczuć i zachowań wydaje się być najlepszą metodą refleksji nad pytaniem „dlaczego tacy jesteśmy?” I to jest najbardziej zaskakujące spostrzeżenie z badania. Osoby, które dokonują introspekcji są mniej świadome siebie, mają gorsze samopoczucie i praca ich nie cieszy. Problem z introspekcją leży w pytaniu „Dlaczego?”. „Jest ono zaskakująco nieskuteczne. Mamy tendencję do wymyślania odpowiedzi, które wydają nam się prawdziwe, ale często są błędne.” –  pisze Eurich.  Wynika to z tego, że zadając sobie pytanie „dlaczego” wpadamy w schematy.  Jeśli spytasz: „Dlaczego dostałem taką złą ocenę?”, to najprawdopodobniej skoncentrujesz się na swoich lękach, niedociągnięciach, niepewności, zamiast na racjonalnej ocenie swoich mocnych i słabych stron. Pytanie „Co powinienem zrobić, aby sytuacja nie powtórzyła się?” zupełnie zmienia perspektywę.

Dlatego według Eurich menedżerowie powinni budować zarówno wewnętrzną, jak i zewnętrzna samoświadomość. Poszukiwać jak najczęściej informacji zwrotnej od współpracowników oraz częściej stawiać sobie pytania „co” i „jak”, niż „dlaczego”? Szkoda tylko, że badania Tashy Eurich zostały opublikowane wiele lat po upadku Nokii.

Tomasz Nowak

Zapytaj o szkolenia z obszaru rozwoju osobistego dla pracowników firmy.

W Delta Training śledzimy najważniejsze publikacje na świecie dotyczące badań, odkryć i trendów w obszarach miękkich kompetencji, które zwiększają efektywność pracowników. Rzetelne informacje publikowane w czasopismach naukowych są trudne do znalezienia, zrozumienia i często nie zapewniają szybkich, praktycznych wniosków. Jeśli jednak cenieni naukowcy badali problem, który teraz sam próbujesz rozwiązać, to może chciałbyś poznać ich wnioski i rekomendacje przed podjęciem decyzji? Jeśli tak, to zapraszamy do naszego działu „Badań i rozwoju.” Publikujemy tam informacje tylko z rzetelnych, wyselekcjonowanych źródeł. Wyniki i wnioski z badań i eksperymentów inspirują nas do ulepszania naszych szkoleń biznesowych dla firm, sposobów przekazywania wiedzy i umiejętności uczestnikom naszych szkoleń, tworzenia angażujących ćwiczeń oraz różnorodnych, ciekawych materiałów szkoleniowych.