Dlaczego dyrektorzy finansowi mylą się w 64% przypadków? Dyrektorzy finansowi największych firm świata są pewni swoich prognoz i dramatycznie się mylą. Badania Duke University na 13 tys. prognoz pokazują, że nadmierna pewność siebie kosztuje organizacje miliony. A najgorszym wrogiem biznesu bywa nie rynek, lecz przekonanie lidera, że „wie lepiej”.

Przez dziesięć lat profesorowie z kalifornińskiego Duke University zadawali dyrektorom finansowym jedno pytanie: jaki będzie kurs indeksu giełdowego Standard and Poor’s 500 (S&P 500) za rok. Notowanych jest na nim 500 największych amerykańskich firm. Indeks ten jest uznawany za jeden z kluczowych mierników siły amerykańskiej gospodarki. Badacze zebrali ponad 13 300 prognoz. CFO byli pewni swoich odpowiedzi w 80 procentach. Trafili w 36 procentach przypadków. Ta różnica kosztuje korporacje miliardy dolarów rocznie.

Itzhak Ben-David siedzi przed ekranem w Fisher College of Business na Ohio State University i patrzy na liczby, które właśnie obalają fundamentalny mit Wall Street. Obok niego, w Duke University’s Fuqua School of Business, profesorowie John R. Graham i Campbell R. Harvey analizują te same dane. Wszyscy trzej widzą to samo: najlepiej wykształceni, najbardziej doświadczeni profesjonaliści finansowi w Ameryce są przerażająco złymi prognostykami. A co gorsze – nie mają o tym pojęcia.

Przewidywanie kursu giełdowego

Aby zrozumieć skalę błędu, trzeba przyjrzeć się, jak skonstruowano eksperyment. Badanie było proste. Co kwartał przez dziesięć lat (2001-2011) Duke University wysyłało ankiety do 2000-3000 dyrektorów finansowych i kierowników ds. finansowych największych amerykańskich korporacji. Pytanie brzmiało: jaki będzie kurs indeksu S&P 500 za rok? I kluczowa prośba: podaj przedział, w którym jesteś pewien w 80 procentach, że znajdzie się rzeczywisty wynik.

Jeśli jesteś pewien w 80 procentach, powinieneś trafić w 8 na 10 przypadków. Statystyka to nie magia. Finanściści trafili w 36,3 procenta przypadków.

Prognozy ekspertów równie trafne jak szympansów

To, co odkryli Harvey, Graham i Ben-David, idealnie wpisuje się w wyniki trzydziestoletnich badań profesora Philipa E. Tetlocka z University of Pennsylvania. Jego projekt Good Judgment Project – największe na świecie badanie nad trafnością eksperckich prognoz – pokazał coś jeszcze bardziej niewygodnego: większość ekspertów prognozuje gorzej niż modele statystyczne, a ich pewność siebie pozostaje skrajnie zawyżona. Jak pisał Tetlock „przeciętny ekspert okazał się być w przybliżeniu równie precyzyjny, co szympans rzucający strzałkami do tarczy.” Tetlock przez lata zbierał setki tysięcy prognoz, analizując dokładność politologów, ekonomistów, analityków, komentatorów, konsultantów na bardzo różne tematy.

Oto najbardziej uderzające ustalenia Tetlocka.

1. Eksperci mylą się częściej, gdy są pewni siebie. Ich deklarowana pewność nie koreluje z trafnością. A czasem koreluje odwrotnie.

2. Eksperci nie uczą się na błędach. W przeciwieństwie do tzw. superprognostów (grupy osób o różnych zawodach, którzy na przestrzeni lat najtrafniej przewidywali różne wydarzenia). Osoby te stale rewidują swoje prognozy i aktualizują je wraz z napływem nowych danych.

3. Superprogności to nie geniusze, lecz ludzie z określonymi nawykami myślowymi

Najbardziej trafni prognostycy mają nie talent, lecz nawyki:

• myślą w kategoriach statystycznych,

• rozbijają problem na mniejsze części,

• zmieniają zdanie, gdy pojawia się nowa informacja,

• rozkładają problemy na liczby, nawet przy wysokiej niepewności,

• nie chronią własnego ego przed zmianą stanowiska.

To przeciwieństwo mentalnego stylu wielu liderów i CFO. Tetlock pokazuje, że źródło błędu leży głębiej — w sposobie, w jaki wszyscy przetwarzamy informacje.

Dlaczego to się dzieje?

Liderzy, CFO, podobnie jak każdy z nas ulegają błędom poznawczym. Efekt potwierdzenia sprawia, że szukamy informacji potwierdzających nasze przekonania. Heurystyka dostępności powoduje, że przeceniamy prawdopodobieństwo wydarzeń, które łatwo przychodzą nam do głowy, np. ostatni krach, ostatni boom, ostatni nagłówek w „Wall Street Journal”.

Ale jest coś głębszego. Iluzja kontroli. Przekonanie, że skoro rozumiemy mechanizmy rynku, możemy go przewidzieć. A nasza wiedza przekłada się na zdolność predykcji. Niestety nie.

Rynki są systemami złożonymi. Nieliniowymi. Chaotycznymi. Mały bodziec może mieć ogromny efekt. Ogromny bodziec może nie mieć żadnego. Nie da się tego przewidzieć, nawet jeśli rozumie się wszystkie zmienne. A jednak CFO, ludzie, którzy powinni to rozumieć najlepiej, tworzą prognozy tak precyzyjne, jakby rynek był zegarkiem szwajcarskim.

Badania zespołu z Duke University udowadniają, że nadmierna pewność siebie jest najmocniejsza wtedy, gdy dotyczy własnego obszaru kompetencji. Nie wtedy, gdy typujesz pogodę na jutro, ale wtedy, gdy stawką jest to, co robisz zawodowo. Wtedy mózg broni przekonania o własnej skuteczności. Bardziej wierzy własnym narracjom niż statystyce. Dlatego CFO-si się mylą. Są przekonani, że muszą się znać. A im bardziej są przekonani, tym bardziej zawęża się ich percepcja ryzyka.

Najdroższy błąd poznawczy w biznesie

Badanie Ben-Davida, Grahama i Haveya, opublikowane w Quarterly Journal of Economics – jednym z najbardziej prestiżowych czasopism ekonomicznych na świecie – ma fundamentalne implikacje dla funkcjonowania firm.

Jeśli dyrektorzy finansowi systematycznie przeceniają swoją zdolność do przewidywania przyszłości, to podejmują decyzje oparte na fałszywych założeniach. Inwestują w projekty, które wydają się mieć niskie ryzyko, bo nie doceniają zmienności. Zaciągają długi, bo są pewni, że będą w stanie je spłacić. Odkupują akcje, bo są przekonani, że ich firma jest niedowartościowana przez rynek. Czasami mają rację. Ale w 64 procentach przypadków mylą się.

Co to oznacza dla firm?

Nadmierna pewność siebie wpływa na:

• ocenę ryzyka inwestycyjnego,

• sposób zarządzania zespołami,

• gotowość do przyjmowania informacji zwrotnej,

• reakcję na dane, które nie pasują do narracji,

• decyzje finansowe mające wpływ na całą organizację.

W praktyce oznacza to, że w firmach potrzebne są procesy, które systemowo „rozszczelniają” nadmierną pewność siebie liderów: praca z danymi, feedback, scenariusze alternatywne, premortem, analiza probabilistyczna.

Jak nadmierna pewność doprowadziła do upadku WeWork

Adam Neumann, założyciel firmy WeWork, był charyzmatyczny, wizjonerski i nazywany  „Jobsem” rynku nieruchomości. WeWork miało być czymś więcej niż firmą wynajmującą biura. Neumann sprzedawał wizję „nowego sposobu pracy”, „globalnej wspólnoty” i „urbanistycznej transformacji”. Stworzył narrację tak silną, że przez lata inwestorzy wierzyli mu bardziej niż finansom. Neumann wielokrotnie deklarował, że WeWork będzie „większe niż Amazon”. Nikt nie weryfikował tych słów, bo inwestorzy byli pod wrażeniem jego charyzmy.

Firma podpisywała długoterminowe umowy najmu, budowała kolejne przestrzenie, przejmowała projekty dalekie od swojej specjalizacji (szkoły, mieszkania, siłownie). Neumann ignorował sygnały ostrzegawcze z wewnątrz organizacji. Pracownicy, analitycy finansowi, a nawet zarząd ostrzegali przed brakiem stabilności. Neumann — według licznych raportów, w tym „The Wall Street Journal” zamarzał poznawczo, gdy słyszał dane niepasujące do jego narracji. Kiedy firma rozpoczęła przygotowania do IPO (z ang. Initial Public Offering, czyli pierwszy raz, kiedy prywatna firma oferuje swoje akcje na sprzedaż szerokiej publiczności) w 2019 r., analitycy ujawnili prawdę.

WeWork generowało gigantyczne straty. Model biznesowy był nieskalowalny, a wycena oderwana od jakichkolwiek realiów. W ciągu kilku tygodni wycena firmy spadła z 47 mld USD do nieco ponad 10 mld, IPO zostało odwołane a Neumann zmuszony do rezygnacji. Ostatecznie WeWork upadło. W 2023 roku firma ogłosiła bankructwo. Z firmy o wycenie 47 miliardów dolarów została historia o tym, jak osobowość lidera potrafi przysłonić dane. Jak ujął to jeden z inwestorów SoftBanku: „Gdybyśmy słuchali liczb, a nie narracji, nie doszłoby do tej katastrofy”.

Podobnych historii biznesowych można przytoczyć wiele, nawet napisać książkę na ten temat. Dlatego, że wnioski z badań są uniwersalne. Wszyscy jesteśmy nadmiernie pewni siebie w obszarach naszej ekspertyzy. Lekarz jest pewny diagnozy. Inżynier jest pewny, że most wytrzyma. Menedżer jest pewny, że strategia zadziała. I wszyscy czasami się mylimy. Częściej, niż byśmy chcieli przyznać.

Matematyka nie kłamie. 13 300 prognoz. 36,3 procenta trafności przy deklarowanej pewności 80 procent. To nie margines błędu. To przepaść między tym, jak oceniamy własne umiejętności, a rzeczywistością.

A to oznacza, że najważniejszą kompetencją lidera w XXI wieku jest otwartość, elastyczność i krytyczne myślenie.

Te szkolenia i artykuły mogą Cię zainteresować!

• Pułapki Myślenia – adaptacja szkoleniowa książki noblisty prof. Daniela Kahnemana
• Akademia Menedżera – szkolenia
• Feedback – informacja zwrotna – szkolenie
• Nastawienie na rozwój w praktyce
• Samoświadomość wewnętrzna i zewnętrzna
• Społeczny dowód słuszności w biznesie
• Jak narcystyczni liderzy niszczą firmy?

Paulina Nikolska

Zapytaj o praktyczne szkolenia menedżerskie dla pracowników swojej firmy. 

W Delta Training gromadzimy najważniejsze publikacje na świecie dotyczące badań, odkryć i trendów w obszarach miękkich kompetencji, które zwiększają efektywność pracowników. Rzetelne informacje publikowane w czasopismach naukowych są trudne do znalezienia, zrozumienia i często nie zapewniają szybkich, praktycznych wniosków. Jeśli jednak cenieni naukowcy badali problem, który teraz sam próbujesz rozwiązać, to może chciałbyś poznać ich wnioski i rekomendacje przed podjęciem decyzji? Jeśli tak, to zapraszamy do naszego działu „Badań i rozwoju.” Publikujemy informacje tylko z rzetelnych, wyselekcjonowanych źródeł. Wyniki i wnioski z badań i eksperymentów inspirują nas do ulepszania naszych szkoleń biznesowych dla firm, sposobów przekazywania wiedzy i umiejętności uczestnikom naszych szkoleń, tworzenia angażujących ćwiczeń oraz różnorodnych, ciekawych materiałów szkoleniowych.