Technika planowania premortem nie tylko identyfikuje ryzyka. Zmienia sposób, w jaki ludzie w organizacji rozmawiają o problemach. Badania jednoznacznie potwierdzają skuteczność metody premortem. Sesja premortem może zwiększyć liczbę wychwyconych punktów krytycznych w projekcie nawet o 40 procent w porównaniu z klasyczną analizą ryzyka – wynika z badań. Na czym polega i jak stosować metodę premortem?

Sala konferencyjna w siedzibie jednej z firm z listy Fortune 50. Na stole lądują wydruki planu – miliardowy projekt z zakresu zrównoważonego rozwoju. Atmosfera jak przed startem rakiety w kosmos. Wtedy prowadzący sesję mówi: „Wyobraźmy sobie, że ten projekt właśnie spektakularnie się zawalił. Co poszło nie tak?”. Cisza. Nagle odzywa się dyrektor odpowiedzialny za jeden z kluczowych obszarów: „Prezes odszedł. Nowy zarząd nie miał w tym interesu. Poparcie zniknęło”. Nikt wcześniej o tym nie wspomniał – bo było to „zbyt polityczne”. Premortem pozwoliło wprowadzić zabezpieczenia, które ochroniły projekt przed takim scenariuszem.

Autopsja przed śmiercią projektu

Ten przykład pokazuje, jak metoda premortem potrafi odblokować rozmowy o ryzykach, które w normalnych warunkach nigdy nie wyszłyby na światło dzienne. To zupełnie inna metoda niż popularna technika analizy SWOT. W medycynie sekcja zwłok – postmortem – pozwala ustalić przyczynę śmierci pacjenta, choć nieboszczykowi już to nie pomoże. W biznesie premortem jest odwróceniem tej logiki. To „autopsja” projektu zanim ruszy. Wyobrażenie sobie, że wszystko poszło źle, i próba zidentyfikowania przyczyn tej porażki. Różni się od klasycznej analizy ryzyka tym, że nie pytamy „co może pójść źle”, ale zakładamy, że katastrofa już nastąpiła. W premortem uznajemy: „Wszystko już poszło źle. Dlaczego?”. Ten niuans zmienia dynamikę dyskusji. Taka zmiana perspektywy sprawia, że uczestnicy czują się swobodniej, by mówić o problemach, które mogłyby zostać uznane za niewygodne lub „niemile widziane” w standardowej rozmowie o projekcie. Ludzie przestają się autocenzurować, bo nie krytykują bieżącego planu, tylko „analizują historię”.

Technika premortem przekłada się na wyniki biznesowe

Efektywność tego podejścia potwierdzają badania. W 2019 roku profesorowie Jeffrey Schmidt, Krishnan Sarangee i Mitzi Montoya opublikowali w Journal of Product Innovation Management wyniki eksperymentu przeprowadzonego w 48 zespołach projektujących nowe produkty. Okazało się, że grupy korzystające z premortem generowały istotnie więcej realistycznych scenariuszy ryzyka, a ich prototypy uzyskiwały o 18 procent wyższe oceny gotowości rynkowej niż zespoły stosujące standardowe procedury. Oznacza to, że premortem nie tylko odkrywa potencjalne problemy, ale przekłada się to na jakość efektów końcowych.

Perspektywiczny wgląd w przeszłość

Ta przewaga nie jest przypadkowa. Psychologowie nazywają mechanizm stojący za premortem prospective hindsight, czyli „perspektywiczny wgląd w przeszłość”. Badania Deborah Mitchell, Jaya Russo i Nancy Pennington już wcześniej wykazały, że wyobrażenie sobie, iż zdarzenie już miało miejsce, zwiększa trafność identyfikacji jego potencjalnych przyczyn nawet o 30 procent. Najnowsze prace Gary’ego Kleina – psychologa kognitywnego, który popularyzował tę metodę – pokazują, że w warunkach korporacyjnych działa to szczególnie dobrze w projektach złożonych, obarczonych dużą niepewnością.

Premortem ogranicza organizacyjną ciszę

Warto przy tym zwrócić uwagę na inny aspekt, który dostrzegli Elizabeth Morrison i Frances Milliken z Academy of Management Perspectives w 2020 roku. W swoich badaniach zauważyły, że premortem ogranicza tzw. „organizacyjną ciszę” – zjawisko, w którym pracownicy milczą, bo obawiają się konsekwencji ujawnienia problemów. Scenariusz porażki daje formalną przestrzeń do mówienia o rzeczach niewygodnych, a nawet politycznie ryzykownych, bez obawy o negatywną ocenę. To tłumaczy, dlaczego w opisanym na początku przypadku dyrektor był w stanie otwarcie powiedzieć, że zmiana w fotelu prezesa może pogrążyć projekt.

Skuteczność premortem w startupach

Podobne wnioski płyną z badań Alessandra Galasso i Hong Luo, opublikowanych w Management Science w 2017 roku. Analizując startupy technologiczne, wykazali oni, że wprowadzenie sesji premortem zwiększało liczbę zidentyfikowanych punktów krytycznych o 30–40 procent w porównaniu z klasyczną analizą ryzyka. Co więcej, firmy te szybciej decydowały się na korekty strategii, dzięki czemu unikały eskalowania kosztów źle zaprojektowanych rozwiązań.

Nie chodzi tylko o liczby. Praktyczne przykłady pokazują, jak premortem zmienia losy projektów. W Lockheed Martin podczas analizy projektu IT dla planowania misji powietrznych ujawniono, że kluczowy algorytm nie zmieści się na laptopach używanych w terenie, co w praktyce uniemożliwiłoby szybkie obliczenia w warunkach operacyjnych. W normalnych okolicznościach inżynier odpowiedzialny za ten moduł prawdopodobnie by się nie odezwał – uznając, że nie powinien kwestionować całego planu. Jednak w scenariuszu porażki miał wręcz obowiązek to powiedzieć. Problem rozwiązano, stosując zoptymalizowaną wersję algorytmu, a projekt zakończył się sukcesem.

Technika premortem krok po kroku

Sama procedura premortem jest zaskakująco prosta. Zaczyna się od briefingu, podczas którego zespół poznaje plan projektu. Następnie lider ogłasza: „Minęło sześć miesięcy. Projekt zakończył się spektakularnym fiaskiem”. Uczestnicy w ciszy zapisują wszystkie powody tej porażki, bez autocenzury. Potem w rundzie dzielą się nimi po kolei, a każde nowe ryzyko trafia na wspólną listę. Na koniec menedżer projektu analizuje zgłoszenia, grupuje je i wprowadza poprawki do strategii.

Daniel Kahneman, nieżyjący już laureat Nagrody Nobla z ekonomii behawioralnej, w rozmowie z Garym Kleinem opublikowanej w American Psychologist w 2021 roku stwierdził, że premortem jest „największym pojedynczym ulepszeniem procesu decyzyjnego, jakie zna”. To mocne słowa kogoś, kto całe życie badał, jak ludzie popełniają błędy poznawcze i jak można ich unikać.

Dla menedżerów to powinien być jasny sygnał. Premortem działa nie tylko dlatego, że ujawnia ryzyka, ale także dlatego, że zmienia kulturę rozmowy o problemach. Zmniejsza presję społeczną, wzmacnia poczucie bezpieczeństwa psychologicznego i tworzy środowisko, w którym nawet niewygodne prawdy mają szansę wybrzmieć. A to może być różnica między projektem, który ląduje w portfolio sukcesów firmy, a tym, który trafia na listę kosztownych porażek.

Checklista: Jak przeprowadzić skuteczne premortem?

1. Przygotuj się

• Zbierz wszystkie kluczowe informacje o projekcie: cele, harmonogram, budżet, zasoby.

• Upewnij się, że zespół zna plan i jego założenia.

2. Ogłoś „porażkę”

• Powiedz: „Wyobraźmy sobie, że minęło X miesięcy i projekt zakończył się spektakularnym fiaskiem”.

• Nadaj temu ton realistyczny a nie żartobliwy. Chodzi o uruchomienie wyobraźni, a nie zabawę w największe katastrofy.

3. Indywidualne notatki

• Poproś każdego o zapisanie wszystkich możliwych przyczyn tej porażki.

• Zachęć, by uwzględniali także te „politycznie niewygodne” lub mało prawdopodobne scenariusze.

4. Runda ujawniania powodów

• Każdy uczestnik podaje po jednym powodzie, bez powtarzania tych już wymienionych.

• Zapisuj wszystko na wspólnej tablicy lub w dokumencie online.

5. Analiza i priorytetyzacja

• Grupuj podobne ryzyka i oceniaj ich prawdopodobieństwo oraz wpływ na projekt.

• Zidentyfikuj „punkty krytyczne”, które wymagają natychmiastowej reakcji.

6. Wprowadź zmiany do planu

• Zmień harmonogram, procesy, zakres lub zasoby projektu, by zminimalizować kluczowe ryzyka.

• Przypisz odpowiedzialność za monitorowanie zagrożeń.

7. Monitoruj w trakcie realizacji

• Wróć do listy z premortem podczas przeglądów projektowych.

• Sprawdzaj, czy przewidywane ryzyka nie zaczynają się materializować.

Te szkolenia i artykuły mogą Cię zainteresować!

• Bezpieczeństwo psychologiczne
• Budowanie dobrych nawyków zawodowych
• Szkolenia menedżerskie
• Akademia Menedżera
• Szkolenia z rozwoju osobistego
• Szkolenie współpraca w zespole

Paulina Nikolska

Zapytaj o praktyczne szkolenia z wellbeing dla pracowników swojej firmy. 

W Delta Training gromadzimy najważniejsze publikacje na świecie dotyczące badań, odkryć i trendów w obszarach miękkich kompetencji, które zwiększają efektywność pracowników. Rzetelne informacje publikowane w czasopismach naukowych są trudne do znalezienia, zrozumienia i często nie zapewniają szybkich, praktycznych wniosków. Jeśli jednak cenieni naukowcy badali problem, który teraz sam próbujesz rozwiązać, to może chciałbyś poznać ich wnioski i rekomendacje przed podjęciem decyzji? Jeśli tak, to zapraszamy do naszego działu „Badań i rozwoju.” Publikujemy informacje tylko z rzetelnych, wyselekcjonowanych źródeł. Wyniki i wnioski z badań i eksperymentów inspirują nas do ulepszania naszych szkoleń biznesowych dla firm, sposobów przekazywania wiedzy i umiejętności uczestnikom naszych szkoleń, tworzenia angażujących ćwiczeń oraz różnorodnych, ciekawych materiałów szkoleniowych.