Narcyzm liderów, przywódców w biznesie. Skąd my to znamy? Menedżer narcyz, prezes megaloman, lider narcyz. Narcystyczni przywódcy niszczą swoje organizacje. Efekty w firmie widać nawet po ich odejściu. Z badań wiemy, jak ustrzec się przed skutkami działań narcystycznych menedżerów.

Wszyscy znamy baśń braci Grimm o złej, zawistnej królowej i pięknej pasierbicy Śnieżce. Pamiętamy pytanie, które zadawała macocha przeglądając się w lustrze: „Lustereczko, powiedz przecie, kto jest najpiękniejszy w świecie”, a lusterko odpowiadało: „Tyś królowo najpiękniejsza na świecie”. Macocha była zadowolona, bo wiedziała, że lustro nigdy nie kłamie. Do dnia, w którym usłyszała: „Nikt piękniejszy w tej komnacie nie mieszka, lecz tysiąc razy piękniejsza od ciebie jest Śnieżka”. I był to początek dramatu.

Narcyzm to poważne schorzenie

Bracia Grimm opisują narcyzm na długo przed rozpoznaniem go w psychiatrii. Dopiero Erich Fromm, niemiecki psychoanalityk, jako pierwszy użył tego terminu w 1964 roku określając go jako „kwintesencję zła”. Zdaniem Fromma narcyzm cechuje ludzi, którzy czują się lepsi od innych, charakteryzują się całkowitym brakiem empatii i mają jednocześnie obsesję na punkcie pełnej uwagi ze strony otaczających ich osób.

Dr Mila Goldner-Vukov z Uniwersytetu Michigan przeprowadziła badania, z których wynika, że narcyzm może być poważnym schorzeniem i prowadzić do destruktywnego zaburzenia osobowości. Dopiero w ostatnich latach zaczęto więcej o nim mówić i dzięki temu coraz lepiej rozumiemy, jakie zachowania są powodowane narcyzmem. Narcystycznych przywódców, liderów, znajdziemy w wielu organizacjach i jak wynika z badań, ich obecność nie jest obojętna dla pracowników.

Narcyzm i nadmierna pewność siebie

Serię ciekawych eksperymentów dotyczących narcyzmu przeprowadził zespół psychologów prof. Lee A. Macenczaka, prof Stacy Campbell, prof. Amy B. Henley i prof. W. Keitha Campbella z University of Georgia. W jednym z badań uczestnicy wypełniali kwestionariusz narcystycznej osobowości. Wielokrotnie musieli wybierać pomiędzy dwoma konkurencyjnymi stwierdzeniami, np. „Lubię mieć władzę nad innymi”, albo „Nie mam nic przeciw wykonywaniu poleceń.” Po wypełnieniu tego kwestionariusza badani przystąpili do kolejnego, tym razem dotyczącego wiedzy ogólnej, np. „Która rzeka jest dłuższa? Missisipi, czy Jangcy”? Po każdym z 15 pytań musieli wskazać, jak bardzo pewni są swojej odpowiedzi.

Wynik badań pokazują związek między narcyzmem a nadmierną pewnością siebie: Wyższy narcyzm wiąże się z nadmierną pewnością siebie. Kiedy ludzie o wysokim stopniu narcyzmu zostali nasyceni poczuciem władzy przez przywołanie odpowiednich sytuacji, stawali się jeszcze bardziej pewni swoich możliwości. Według nich narcystyczne osoby są szczególnie podatne na błędy nadmiernej pewności siebie, podejmowanie złych decyzji. Prof. Daniel Kahneman, ekonomista behawioralny i laureat nagrody Nobla, w jednym z wywiadów powiedział, że gdyby miał magiczną różdżkę, to w pierwszej kolejności wyeliminowałby zbytnią pewność siebie. Megalomanii,  narcyzi uważają, że są wyjątkowi i unikalni, bardziej inteligentni i atrakcyjni fizycznie od innych, żądają podziwu dla siebie.

Mało współpracy i długotrwałe szkody w firmach

Narcyzm powoduje nie tylko większą pewność siebie i podejmowanie w związku z tym ryzykownych decyzji, ale i wiele innych konsekwencji. Badanie przeprowadzone przez zespół prof. Jennifer Chatman z Haas School of Business na Uniwersytecie Kalifornijskim pokazuje, że narcystyczni przywódcy wywierają głęboki wpływ na swoje organizacje i powodują długotrwałe szkody. Według badaczy narcystyczni liderzy „zarażają” kultury swoich organizacji, prowadząc do drastycznego obniżenia poziomu współpracy i integralności na wszystkich poziomach. Ten efekt się utrzymuje nawet po ich odejściu z firmy.

Z badań prof. Chatman wynika jednoznacznie, że narcystyczni dyrektorzy generalni mają ciemną stronę, która ujawnia się powoli, w miarę upływu czasu. Ich działania wiążące się z przekonaniem o własnej wyższości prowadzą do wyzysku, a ponieważ są bardzo dobrzy w przypisywaniu sobie zasług innych, często są myleni z charyzmatycznymi liderami. Wiąże się to zwykle z wyższym wynagrodzeniem, niż innych kierowników wyższego szczebla, co jeszcze bardziej utwierdza ich w poczuciu własnej wartości. Badania zespołu potwierdzają jednoznacznie, że narcystyczni liderzy angażują swoje firmy w większą liczbę procesów sądowych.

Według naukowców z Kalifornii narcystyczni liderzy są zbyt pewni siebie i nieuczciwi, kradną pomysły i obarczają współpracowników winą za niepowodzenia. Potrafią obrażać podwładnych, nie słuchają ekspertów, stwarzają konflikty i uważają, że żadne zasady po prostu ich nie dotyczą. Wybuchają wściekłością na każde oznaki podważania ich opinii lub nielojalności.

Narcyz mniej etyczny

Ostatnie badania prof. Jennifer Chatman pokazują jeszcze inne problemy związane z toksycznymi, narcystycznymi szefami. Wynika z nich, że narcystyczni liderzy są mniej skłonni do współpracy i mniej etyczni. Badacze odkryli też, że narcystyczne zachowania szefów negatywnie wpływają na pracowników, ich zaangażowanie i osiągane wyniki biznesowe. 

Jest takie powiedzenie, że „ryba psuje się od głowy”. Gdy pracownik widzi, że jego szef zachowuje się niewłaściwie, sam zaczyna się tak zachowywać. Jednak to nie jest proste naśladownictwo. „Narcyz nie tworzy narcyza” – mówi prof. Chatman. „Nie chodzi o robienie tego, co lider. Chodzi o to, że przywódca tworzy kulturę, która skłania ludzi do mniej etycznego i mniej wspólnotowego działania, bez względu na to, czy są narcystyczni, czy nie.”

Narcyz zaraża kulturę poprzez politykę i praktyki, na które bezpośrednio wpływa. Często nie określa zasad dotyczących etycznego zachowania. Nie interesuje się możliwymi konfliktami interesów. Nie dba o sprawiedliwe wynagradzanie kobiet i mężczyzn. Nie wdraża również praktyk promujących pracę zespołową i zachęcających do traktowania innych ludzi z szacunkiem. „W efekcie ludzie są nagradzani za zachowania mniej zespołowe i nieetyczne” – mówi Chatman.

Działania takie powodują trwałe szkody organizacyjne. Gdy ludzie nie są w stanie  współpracować, trudniej im osiągać wyznaczone cele. Spada zdolność pracowników do uczenia się, rozwoju i zdobywania nowej wiedzy. Kiedy widzą, że liderzy przypisują sobie zasługi za każdy sukces i obwiniają innych za niepowodzenie, morale pracowników obniża się, a ich pewność siebie znika.

Jak uchronić firmę przed narcystycznym liderem?

W społecznym wyobrażeniu przywódcy funkcjonuje pewien mit, który sugeruje, że wizjonerscy przywódcy tacy, jak Elon Musk, czy ikoniczny Steve Jobs, powinni być nieco narcystyczni. „Nie” – mówi Chatman. „Możesz być pewny siebie i jednocześnie innowacyjny, a nie tylko przejawiać zaangażowanie w samego siebie”.

Aby uniknąć narcystycznych przywódców, jednym z oczywistych rozwiązań jest po prostu nie zatrudniać ich lub nie pozwolić im na awans. – Organizacje powinny wprowadzić specjalne środki w celu diagnozy tych typów osobowości – twierdzi prof. Chatman. Warto zadawać trudne pytania w procesie rekrutacji, przeglądać wiele referencji kandydata, a nie tylko polegać na tych dostarczonych przez lidera. – Korzystanie z oceny 360 stopni również może pomóc w wychwyceniu liderów zapatrzonych w siebie – dodaje prof. Chatman.

Prof. Chatman twierdzi, że jednym z najlepszych sposobów na złagodzenie szkód, jakie mogą wyrządzić narcystyczni liderzy, jest powiązanie wynagrodzeń z oceną wyników pracowników. Zarządy mogą dostosować wynagrodzenie lidera do wyników jego zespołu i powiązać z wynagrodzeniami kadry zarządzającej o podobnym zakresie obowiązków.

Wyniki badań Chatman pokazują, że po tym, jak narcystyczny lider uzyska silną pozycję, usunięcie go jest tylko pierwszym krokiem w naprawie organizacji. „Zarządy nie mogą zakładać, że usuwając lidera, będą w stanie zmienić sposób, w jaki zachowują się ludzie w organizacji”, mówi Chatman. „Odwrócenie nieetycznych zachowań pozbawionych współpracy będzie wymagało wysiłku i znacznej ilości czasu” – dodaje prof. Chatman.

Narcystyczni przywódcy wywierają trwały wpływ na osoby, z którymi przebywają. Po latach okazało się, że baśń braci Grimm o nieszczęśliwej pasierbicy błąkającej się po lesie jest najprawdopodobniej oparta na prawdziwej historii. Wiąże się z miasteczkiem Lohr am Main w Bawarii. Maria Sophia von Erthal, której grób niedawno odnaleziono, uchodzi za historyczny pierwowzór Śnieżki. Osiemnastoletnia dziewczyna została źle potraktowana przez macochę i trafiła do lasów Spessart, masywu górskiego w południowo-zachodnich Niemczech. W górach tych było wiele kopalń, a niezbyt rośli górnicy, którzy w nich pracowali, nosili dla ochrony spiczaste kaptury i to właśnie oni pomagali Marii. Najlepsze jednak jest to, że lustro złej macochy również nie zostało wymyślone. Istnieje do dzisiaj i wisi w sklepie z winami w Lohr am Main. Jego rama, zdobiona laką oraz płatkami złota i srebra, zwieńczona jest napisem „Amour Propre”, czyli „miłość własna”.

Tomasz Nowak, Tomasz Reda

Zapytaj o szkolenia menedżerskie dla swojej firmy. Kliknij i dowiedz się więcej.

W Delta Training gromadzimy najważniejsze publikacje na świecie dotyczące badań, odkryć i trendów w obszarach miękkich kompetencji, które zwiększają efektywność pracowników. Rzetelne informacje publikowane w czasopismach naukowych są trudne do znalezienia, zrozumienia i często nie zapewniają szybkich, praktycznych wniosków. Jeśli jednak cenieni naukowcy badali problem, który teraz sam próbujesz rozwiązać, to może chciałbyś poznać ich wnioski i rekomendacje przed podjęciem decyzji? Jeśli tak, to zapraszamy do naszego działu „Badań i rozwoju.” Publikujemy informacje tylko z rzetelnych, wyselekcjonowanych źródeł. Wyniki i wnioski z badań i eksperymentów inspirują nas do ulepszania naszych szkoleń biznesowych dla firm, sposobów przekazywania wiedzy i umiejętności uczestnikom naszych szkoleń, tworzenia angażujących ćwiczeń oraz różnorodnych, ciekawych materiałów szkoleniowych.