Skuteczni menedżerowie stosują zarządzanie behawioralne oparte na dowodach naukowych. W obecnych czasach, kiedy nauka stanowi podstawę efektywnego zarządzania, menedżerowie muszą wiedzieć jak efektywnie motywować i rozwijać swoich pracowników, tworzyć sprzyjające warunki pracy, dbać o dobrą atmosferę. Menedżerowie mogą czerpać inspirację dla siebie z pięciu słynnych eksperymentów psychologicznych. 

Poniżej znajdziesz pięć znanych eksperymentów i projektów behawioralnych, które warto znać, jeśli odpowiadasz za zarządzanie zespołem, komunikację menedżerską, motywowanie, współpracę, bezpieczeństwo psychologiczne albo jakość decyzji w firmie.

1. Więzienny eksperyment Zimbardo: sytuacja ważniejsza niż osobowość.

W 1971 roku w piwnicach amerykańskiego Uniwersytetu Stanforda przeprowadzono chyba najbardziej znany eksperyment w dziejach psychologii. Dr. Philip Zimbardo z grupą naukowców w podziemiach uczelni zaaranżował więzienie. Do udziału wybrano 24 młodych mężczyzn spośród ponad 70 ochotników. Uczestnicy zostali losowo przypisani do dwóch ról: więźniów i strażników. Badanie miało trwać dwa tygodnie, ale przerwano je po sześciu dniach. Oficjalna strona projektu podaje, że symulacja stała się zbyt intensywna i zaczęła negatywnie wpływać na uczestników. Po prostu zdecydowana większość wcieliła się w swoje stereotypowe role: więźniowie stali się potulni i ulegli, a strażnicy agresywni, a wręcz sadystyczni.  

Ten eksperyment przez lata był przywoływany jako dowód na siłę sytuacji i wpływ roli społecznej na zachowanie. Dzisiaj wymaga większej ostrożności. Stanfordzki eksperyment więzienny jest krytykowany za metodologię, małą próbę, rolę samego Zimbardo jako badacza i „naczelnika więzienia”, a także za możliwy wpływ instrukcji na zachowanie osób wcielających się w strażników. Samo badanie nadal pozostaje ważnym punktem odniesienia w psychologii społecznej, ale nie powinno być przedstawiane jak czysty, bezdyskusyjny eksperyment laboratoryjny.

Lekcja szkoleniowa dla menedżera: Ten eksperyment dobitnie pokazuje jak sytuacja, w której się znajdujesz silnie wpływa na Twoje zachowanie oraz jak szybko ludzie potrafią identyfikować się z rolą. W dużych firmach są zazwyczaj wyraźnie określone role i hierarchia. Menedżer nie powinien podkreślać swojej kierowniczej roli, ani przypominać pracownikowi, że ten jest tylko jego podwładnym. Wyniki eksperymentu przypominają menedżerom w firmach, że to oni odpowiadają za  organizację pracy i ich zadaniem jest stworzenie konstruktywnego i harmonijnego środowiska zawodowego, które pozwoli pracownikom z chęcią i z sukcesami wykonywać swoje obowiązki. Jeśli struktura premiuje dominację, ludzie zaczną dominować. Jeśli procedury nagradzają milczenie, problemy będą ukrywane. 

Dlatego w szkoleniach menedżerskich tak ważna jest rozmowa nie tylko o stylu zarządzania, ale także o warunkach, w których pracuje zespół.

2. Naznaczeni geniusze: poświęć czas wszystkim pracownikom

W 1968 roku eksperyment w szkole podstawowej w San Francisco przeprowadziło dwóch psychologów: Rosenthal i Jacobson. Nauczyciele zostali poinformowani o udziale uczniów w „Harwardzkim teście uczenia się”, na podstawie którego oceniono ich potencjał. Nauczycielom podano nazwiska osób stanowiących 20 proc. tych, którzy otrzymali najlepsze wyniki. W rzeczywistości testy nie odzwierciedlały potencjału tych uczniów, a lista jaką otrzymali nauczyciele zawierała nazwiska losowo wybranych osób. Wkrótce okazało się jednak, że nauczyciele zaczęli zupełnie inaczej traktować „genialne” dzieci. Swoją uwagę skupili na tych „najlepszych”, a łatwiejsze zadania przydzielali osobom rzekomo słabszym. Po zaledwie ośmiu miesiącach owe 20 proc. losowo wybranych dzieci ponownie poddano harvardzkiemu testowi. Tym razem wypadli znacznie lepiej niż reszta uczniów.

Lekcja szkoleniowa dla menedżera: W pracy często masz do czynienia z pracownikami o różnych zdolnościach i możliwościach. Jednak to tym najbardziej efektywnym, często stanowiącym 20 proc. ogółu poświęcasz więcej uwagi i częściej inwestujesz w ich rozwój. Kadra zarządzająca powinna przemyśleć sposób traktowania pracowników, którzy co kwartał przekraczają swoje cele i wyznaczają nowe granice osiągnięć. Warto spojrzeć szerzej, aby dostrzec potencjał u każdego pracownika i udzielać odpowiednich zachęt, wsparcia i życzliwości.

3. Efekt pianina: potrzebna dobra atmosfera w pracy

W 2009 roku Volkswagen i agencja DDB Stockholm przygotowali projekt „The Fun Theory”. W nocy na stacji metra Odenplan w Sztokholmie przerobiono zwykłe schody na klawisze pianina, coś w stylu przejścia dla pieszych na warszawskiej Emilii Plater pomalowanego na kształt klawiatury fortepianu z okazji Roku Chopinowskiego. Swoją drogą szkoda, że nikt wtedy nie sprawdził, czy piesi chętniej korzystali z tej zebry niż ze zwykłych pasów. Szkoda, bo w sztokholmskim eksperymencie okazało się, że 66 proc. przechodniów wolało włożyć wysiłek we wspinaczkę i skorzystać z „muzycznych” schodów zamiast wygodnie jechać ruchomymi, które były tuż obok. To pokazuje, że mamy naturalną skłonność do wybierania tego, co dostarcza nam pozytywnych wrażeń.

Lekcja szkoleniowa dla menedżera: Użyj swojej kreatywności do stworzenia interesującego, pobudzającego i przyjaznego miejsca pracy. Z badania przeprowadzonego przez dr Erin Fluegge-Woolf na Uniwersytecie Florydzkim wynika, że miłe środowisko pracy zwiększa efektywność pracowników i zmniejsza ich absencję. Być może schody przypominające klawisze pianina to zbyt jaskrawy przykład, ale dobrze nam uświadamia, że menedżerowie muszą nieustannie szukać nowych, kreatywnych sposobów na zwiększenie zaangażowania pracowników.

4. Eksperyment Milgrama: łatwo ulegamy autorytetom

Na początku lat 60 na Uniwersytecie Yale Stanley Milgram przeprowadził serię eksperymentów, których wyniki do dziś wywołują niedowierzanie. Milgram zaangażował do badań kilkadziesiąt osób w różnym wieku i o różnym statusie społecznym. Powiedział im, że biorą udział w badaniu wpływu kar na pamięć. Uczestnicy wcielili się w rolę nauczycieli. Uczniami były natomiast osoby współpracujące z Milgramem. Uczeń siedział na krześle i był rzekomo podłączony do prądu. Eksperyment polegał na tym, że nauczyciel czytał pary słów i prosił o ich powtórzenie. Za każdą złą odpowiedź raził ucznia prądem. Im więcej było złych odpowiedzi, tym zadawana była mocniejsza dawka prądu. Generator miał skalę od 15 do 450 woltów. Ta najsilniejsza dawka prądu w rzeczywistości spowodowałaby śmierć. Nauczyciel był przekonany, że naprawdę zadaje ból, uczniowie udawali cierpienie, prosili o litość. Wszystkiemu przyglądała się osoba prowadząca eksperyment. Był to aktor ubrany w laboratoryjny fartuch. Gdy nauczyciel się wahał przed porażeniem prądem, eksperymentator używał czterech komunikatów o różnej sile nacisku: „Proszę kontynuować”,  „Eksperyment wymaga, aby to kontynuować”, „Proszę kontynuować, to jest absolutnie konieczne”, „Nie masz innego wyboru, musisz kontynuować.” Milgram spodziewał się, że tylko 1 proc. badanych popchnie wajchę z najsilniejszą, śmiertelną dawką prądu. Zrobiło to 65 proc. badanych.  Eksperyment wielokrotnie powtarzano i uzyskiwano podobne wyniki, również w Polsce. Wydaje się, że zdecydowana większość osób, które wcieliły się w rolę nauczycieli uległa sile autorytetu. Szerzej piszemy o eksperymencie Miligrama w tekście „Siła autorytetu w biznesie”.

Lekcja szkoleniowa dla menedżera: Na szczęście menedżerowie nie stosują elektrowstrząsów na swoich pracownikach. Jednak pracownicy często porzucają swoje wartości i ulegają sile autorytetu szefa. Często źle się to kończy dla całej firmy. Wystarczy przywołać przykład Enrona (fałszowanie dokumentacji finansowej doprowadziło do bankructwa jednej z największych korporacji na świecie w branży energetycznej), czy aferę związaną z fałszowaniem jakości spalin w Volkswagenach. Liderzy muszą uświadomić sobie jak duży wpływ mogą oni wywierać na swoich pracowników. I jak brak sprzeciwu, czy nawet obawa przed wyrażeniem odmiennego zdania, może doprowadzić do podjęcia wielu błędnych decyzji. 

Nie wystarczy deklarować: „drzwi są zawsze otwarte”. Pracownicy patrzą, co dzieje się z osobami, które przynoszą złe wiadomości. Jeśli po sprzeciwie pojawia się ironia, kara, wykluczenie albo etykieta „trudnego człowieka”, zespół szybko rozumie reguły gry.

Właśnie dlatego bezpieczeństwo psychologiczne nie jest miękkim dodatkiem do zarządzania. To warunek jakości decyzji. Menedżer, który nie słyszy sprzeciwu, nie ma pełnego obrazu sytuacji. Widzi tylko tę część rzeczywistości, którą ludzie uznali za bezpieczną do pokazania.

5. Niewidzialny goryl: multitasking nie jest efektywny

Absolwenci Uniwersytetu Harvard, Christopher Chabris i Daniel Simons, zaprosili uczestników do prostego zadania, które polegało na policzeniu liczby podań piłki między studentami stojącymi w kółku. Jednak liczyć należało podania pomiędzy zawodnikami w białych koszulkach, a ignorować zagrania ubranych w czerwone koszulki. W pewnym momencie wśród graczy pojawiał się na 9 sekund goryl. Naturalnie nie był to prawdziwy goryl, tylko aktor w odpowiednim przebraniu. Okazało się, że większość uczestników zaangażowanych w liczenie nie zauważyła goryla. Ten prosty eksperyment pokazuje, że ludzie pomijają ważne szczegóły i mogą przeceniać swoje zdolności do wykonywania wielu zadań jednocześnie. Multitasking nie jest efektywny. 

Lekcja szkoleniowa dla menedżera: Menedżerowie i liderzy nie powinni obarczać podwładnych zbyt wieloma obowiązkami. Warto zachęcać pracowników do wykonywania zadań po kolei, aby robili to z maksymalną efektywnością. Jednoczesne przeglądanie newsów na facebooku, słuchanie radia i pisanie maila do klienta nie jest dobrym pomysłem.

Uwaga działa selektywnie. Zespół widzi to, co jest nazwane, mierzone, omawiane i wzmacniane przez menedżera.

Każdy z tych eksperymentów pokazuje inny fragment zarządzania.

Stanfordzki eksperyment więzienny przypomina, że role i sytuacja mogą zmieniać zachowanie. Efekt Pigmaliona pokazuje wpływ oczekiwań na rozwój ludzi. Pianino Volkswagena uczy, że otoczenie potrafi wzmacniać dobre wybory. Milgram ostrzega przed autorytetem, który ucisza sprzeciw. Niewidzialny goryl pokazuje ograniczenia uwagi.

FAQ. Eksperymenty psychologiczne a zarządzanie.

Czy eksperyment Zimbardo nadal ma znaczenie dla menedżerów?

Tak, ale trzeba traktować go ostrożnie. Stanfordzki eksperyment więzienny jest dziś mocno krytykowany metodologicznie. Nadal jednak dobrze pokazuje temat ważny dla zarządzania: role, sytuacja, kontekst i struktura mogą wzmacniać określone zachowania.

Co efekt Pigmaliona oznacza w pracy menedżera?

Oczekiwania przełożonego wpływają na to, ile uwagi, zadań, cierpliwości i informacji zwrotnej otrzymuje pracownik. Jeśli rozwój dostaje tylko wąska grupa „najlepszych”, reszta zespołu może mieć mniej okazji do pokazania możliwości.

Czego menedżer może nauczyć się z eksperymentu Milgrama?

Najważniejsza lekcja dotyczy autorytetu. Silna władza może ograniczać sprzeciw, nawet gdy ludzie widzą ryzyko. Dlatego menedżer powinien świadomie tworzyć warunki do mówienia prawdy, zadawania pytań i zgłaszania wątpliwości.

Czy niewidzialny goryl naprawdę dotyczy pracy zespołu?

Tak. Eksperyment Chabrisa i Simonsa pokazuje ograniczenia uwagi. W firmie zespół może nie zauważyć ryzyk, błędów albo przeciążenia, jeśli cała uwaga jest skierowana na jeden wskaźnik, deadline albo target.

Jak wykorzystać te wnioski w zarządzaniu.

Zacznij od środowiska pracy. Sprawdź role, oczekiwania, sposób prowadzenia spotkań, reakcję na błędy, podział uwagi i możliwość wyrażania sprzeciwu. Zmiana zachowania często zaczyna się od zmiany sytuacji.

Te szkolenia i artykuły mogą Cię zainteresować!

Szkolenia dla firm:

• Szkolenia menedżerskie
• Akademia Menedżera
• Docenianie pracowników
• Narzędzia menedżerskie
• Growth Mindset
• Szkolenia dofinansowane z KFS

Artykuły eksperckie:

• Konformizm w pracy. Jak działa grupa?
• Najgorszy szef chce być lubiany
• Demokratyczny i autokratyczny styl przywództwa
• Zasady efektywnego spotkania z pracownikami
• Bezpieczeństwo psychologiczne w zespole
• Konstruktywny feedback biznesowy w praktyce

Piotr Juszczak

Zapytaj o praktyczne szkolenia dla pracowników swojej firmy. 

W Delta Training gromadzimy najważniejsze publikacje na świecie dotyczące badań, odkryć i trendów w obszarach miękkich kompetencji, które zwiększają efektywność pracowników. Rzetelne informacje publikowane w czasopismach naukowych są trudne do znalezienia, zrozumienia i często nie zapewniają szybkich, praktycznych wniosków. Jeśli jednak cenieni naukowcy badali problem, który teraz sam próbujesz rozwiązać, to może chciałbyś poznać ich wnioski i rekomendacje przed podjęciem decyzji? Jeśli tak, to zapraszamy do naszego działu „Badań i rozwoju.” Publikujemy informacje tylko z rzetelnych, wyselekcjonowanych źródeł. Wyniki i wnioski z badań i eksperymentów inspirują nas do ulepszania naszych szkoleń biznesowych dla firm, sposobów przekazywania wiedzy i umiejętności uczestnikom naszych szkoleń, tworzenia angażujących ćwiczeń oraz różnorodnych, ciekawych materiałów szkoleniowych.