
Delegowanie zadań wpływa na efektywność i skuteczność biznesową. Rozwija pracowników i sprzyja dobrej atmosferze w zespole. A nawet zwiększa zyski firm – wynika z wielu badań. Jak delegować zadania? Czy silni liderzy chętniej delegują zadania? Znamy odpowiedź i przedstawiamy 7 najważniejszych zasad delegowania.
Jordania. Irbid, blisko granicy z Syrią. Niemal 170 tysięcy mieszkańców. Właśnie w tym mieście przeprowadzono niezwykle ciekawy eksperyment dotyczący delegowania zadań. Zrobili to dwaj badacze z państwowego Al-Balqa 'Applied University w Jordanii: prof. Hamdan Rasheed Al-Jammal i prof. Akif Lutfi Al-Khasawneh. Naukowcy byli ciekawi, czy delegowanie zadań w pracy wpływa na efektywność, skuteczność i poczucie podmiotowości pracowników. Spośród 1500 urzędników gminy Irbid naukowcy losowo wybrali 200 pracowników i przyjrzeli się ich pracy oraz poprosili o udział w badaniu kwestionariuszowym. Okazało się, że delegowanie zadań podnosi wydajność, skuteczność i wpływa na zadowolenie pracowników. To nie koniec korzyści z delegowania. Proces delegowania wiąże się również z rozwojem pracowników i ich zaangażowaniem. Urzędnicy chętniej np. wraz z dodatkowymi zadaniami godzili się na nadgodziny. Delegowanie wpływało również na dobre relacje pomiędzy pracownikami oraz wzmacniało pewność siebie podwładnych. Nie mówiąc już o oszczędności czasu. Dlatego warto, by część decyzji administracyjnych pracownicy podejmowali samodzielnie, bez pytania o zgodę swojego szefa. W efekcie sprawy urzędowe potoczą się szybciej i zadowoleni będą nie tylko urzędnicy, ale i klienci.
Silni liderzy chętniej delegują zadania i obowiązki
Umiejętność delegowania zadań nie jest prosta. Nie każdy menedżer robi to z entuzjazmem. W trakcie dwóch badań prof. Michael Haselhuhn i prof. Elaine M. Wong (Uniwersytet Kalifornijski w Riverside) oraz prof. Margaret Ormiston (Uniwersytet George’a Washingtona) stwierdzili, że menedżerowie, którzy czują się silnymi przywódcami, chętnie powierzają zadania innym. Natomiast, menedżerowie niepewni w swojej roli lidera są znacznie mniej skłonni, aby pozwolić podwładnym podejmować samodzielne decyzje. „Twierdzimy, że osoby, które czują się silne i mają władzę strukturalną, chętniej dzielą się z innymi swoim autorytetem decyzyjnym” – piszą badacze. „Z kolei menedżerowie, którzy czują się stosunkowo bezsilni, chętniej umacniają swój autorytet decyzyjny i zachowują pierwotną kontrolę”.
Pozwolenie na podejmowanie wielu decyzji przez szeregowych pracowników oznacza, że liderzy muszą zrzec się części swoich praw do ich kontrolowania. Dla niektórych menedżerów nie jest to wielka sprawa. Dla innych rezygnacja, nawet z drobnych decyzji, może być wyjątkowo nieprzyjemna. Zespół badawczy wysunął hipotezę, że niezależnie od faktycznego statusu menedżera w firmie, jego skłonność do delegowania zależy od tego, jak silny się czuje.
„Na przykład kadra kierownicza wyższego szczebla może czuć się bezsilna, aby wpływać na zmiany kulturowe w swojej organizacji, podczas gdy początkujący pracownik czuje siłę dzięki swojej zdolności do wpływania na innych” – wyjaśniają badacze. „Niezależnie od swojej formalnej pozycji, poczucie siły wiąże się z szeregiem ważnych czynników, takich jak podejmowanie działań, dążenie do własnych celów i wyrażanie prawdziwych uczuć”.
Związek między poczuciem władzy a chęcią delegowania
Podczas pierwszego badania grupa badaczy na czele z prof. Michael Haselhuhnem próbowała wyjaśnić, czy istnieje związek między poczuciem władzy, a gotowością do delegowania. W pierwszym badaniu, grupa 238 dorosłych zrekrutowanych z lokalnej społeczności i dużej europejskiej szkoły biznesu, dokonywała oceny mającej na celu zmierzenie ich poczucia władzy (np. „W moich relacjach z innymi mogę skłonić ich do słuchania tego, co mówię”). W następnym etapie przeprowadzono ocenę autorytarnej kontroli nad pracownikami. Odpowiedzi zawierały stwierdzenia takie jak: „Należy ograniczyć i kontrolować zakres odpowiedzialności powierzonej pracownikom”, czy „Jeśli coś ma być zrobione, decyzję musi podjąć kierownik”. Okazało się, że istnieje zależność między poczuciem siły, a chęcią powierzenia decyzji innym: „Ludzie, którzy czuli się silniejsi, byli bardziej skłonni do delegowania. Natomiast badani, którzy czuli się stosunkowo bezsilni, byli bardziej skłonni do samodzielnego podejmowania decyzji” – piszą naukowcy.
Słabi menedżerowie niechętnie delegują zadania
W drugim badaniu, tym razem przeprowadzonym online, 100 osobom przedstawiono scenariusz, w którym wprowadzono je w stan poczucia siły lub bezsilności. Aby wywołać taki stan, uczestnicy zostali poproszeni o opisanie czasu, w którym czuli się, albo bardzo potężni, albo bezsilni. Następnie każdy uczestnik miał sobie wyobrazić siebie, jako kierownika firmy odpowiedzialnego za nadzorowanie dużej liczby osób i ocenę swoich preferencji dotyczących delegowania decyzji podwładnym. To badanie potwierdziło wyniki pierwszej próby. Osoby z poczuciem siły były bardziej skłonne do dzielenia się swoim autorytetem decyzyjnym z podwładnymi.
„Zgodnie z naszymi przewidywaniami, pojawiła się znacząca różnica pomiędzy tymi dwoma psychologicznymi uwarunkowaniami władzy” – wyjaśniają badacze. „Osoby znajdujące się na strukturalnych pozycjach władzy, które czuły się bezsilne, chciały zachować ściślejszą kontrolę nad władzą decyzyjną w swojej organizacji.”
Delegowanie opłaca się każdemu
Menedżerowie, kierownicy często wzbraniają się przed delegowaniem obowiązków z obawy o utratę własnego stanowiska. Czują się odpowiedzialni za zadanie i dlatego wolą wykonać je samodzielnie. Mieć nad wszystkim kontrolę. Uważają, że wraz z przekazaniem uprawnień ich władza topnieje i przestają być niezastąpieni. Wydają się nie zauważać, że delegując obowiązki zyskują rzecz niezastąpioną – czas, w którym mogą skupić się na najważniejszych sprawach, podnieść swoje kwalifikacje, spędzić czas z rodziną, czy po prostu, odpocząć. Delegowanie jest też dowodem na zaufanie do podwładnych. Rozwija ich umiejętności, buduje pewność siebie i atmosferę w zespole. Działa to w obie strony. Po prostu na procesie delegowania zyskują wszyscy: menedżerowie i ich podwładni. Firma i jej klienci.
Delegowanie przynosi firmom wyższe zyski
Są nawet obliczone korzyści finansowe z delegowania. Thomas N. Hubbard, profesor zarządzania i strategii w Kellogg School of Management na Uniwersytecie Northwestern, na łamach „Harvard Business Review” wspomina swoje badania, podczas których jego zespół starał się oszacować zyski finansowe z delegowania.
„Wykorzystaliśmy dane z tysięcy kancelarii prawnych dotyczące tego, jaką część pracy wspólnicy wykonują samodzielnie, a jaką delegują innym [..], zauważyliśmy, że delegowanie pracy współpracownikom pozwala zarobić kancelarii ponad 20 proc. więcej”. Jakie zadanie jutro delegujesz?
7 zasad efektywnego delegowania zadań
1. Wybierz odpowiednią osobę do właściwego zadania
Jako menedżer znasz mocne i słabe strony swoich pracowników. Jeśli ktoś ma umysł analityczny, może mieć trudność z realizacją zadania czysto kreatywnego. Zapewnij pracownikowi odpowiednią ilość czasu na zastanowienie się, jak nowe obowiązki wpłyną na realizację tych dotychczasowych. Nie przeciążaj pracownika. Zastanów się, jakie są cele zawodowe pracownika i jak może się zmienić jego rola i postrzeganie w firmie, jeśli zajmie się realizacją dodatkowego zadania, projektu.
2. Zaufaj, nadzoruj i wspieraj
Zaufaj swoim pracownikom, zespołowi. Po przekazaniu zadania podwładnemu nie sprawdzaj drobiazgowo, czy wszystko wykonuje dobrze. W końcu zatrudniłeś najlepszych pracowników i zdecydowałeś, kto najlepiej poradzi sobie ze zleconym zadaniem. Szanuj autonomię pracownika. Oczywiście nadzoruj, wspieraj i bądź gotów do udzielania wskazówek w razie potrzeby, ale daj pracownikowi swobodę w pracy nad zadaniem. Sprawdzaj postęp prac, udzielaj ekspresowego feedbacku, lecz unikaj mikrozarządzania. Dzięki temu Twoi pracownicy zyskają pewność swoich umiejętności.
3. Deleguj precyzyjnie i transparentnie
Przekazuj jasne instrukcje i informacje. Precyzyjnie określ swoje oczekiwania, cele i terminy. Twoi pracownicy nie mogą się zastanawiać: „co dokładnie mamy zrobić?.” Potwierdź, że każdy rozumie, co ma wykonać, w jakim czasie i jaki ma być efekt. Udziel pracownikom odpowiedzi na wszystkie pytania. Dodatkowo wyjaśnij powód delegowania konkretnego zadania. Zadbaj o nadanie sensu tej dodatkowej pracy.
4. Pokaż pracownikowi korzyści
Wymień korzyści, jakie pracownik odniesie z przyjęcia dodatkowej odpowiedzialności, zobowiązania. Jedno z badań przeprowadzonych na University of Columbia wykazało, że pracownicy chętniej podejmują się nowych, dodatkowych zadań, jeśli mają świadomość korzyści z tym związanych.
5. Zapewnij zasoby
Zaplanuj niezbędne zasoby do wykonania zadania. Może być to sprzęt, pracownicy, specyficzne umiejętności, dodatkowy czas, lokalizacja, budżet. Jest wiele narzędzi, które pomagają w alokacji zasobów, np. Slack, albo Evernote.
6. Toleruj błędy
Zadbaj o psychologiczne bezpieczeństwo pracowników. Bądź tolerancyjny wobec ich błędów, które na pewno się pojawią. Nie daj się urzec myśli, że sam zrobiłbyś to znaczenie szybciej i lepiej. Pamiętaj, że to Ty nadal jesteś odpowiedzialny za ostateczny efekt zleconego zadania.
7. Oceń efekty
Po ukończeniu zadania, doceń pracownika. Podsumuj cały przebieg zadania. Zapytaj pracownika, jakie miał oczekiwania w związku z realizacją nowej aktywności, co sprawiło mu największe trudności i jak je pokonał, a co było dla niego źródłem satysfakcji? Czego się nauczył dzięki temu doświadczeniu? Powiedz też o swojej perspektywie, przekaż pracownikowi feedback (czyt. red.).
Tomasz Nowak, Tomasz Reda
Zapytaj o szkolenie z delegowania zadań i odpowiedzialności dla pracowników firmy.
W Delta Training śledzimy najważniejsze publikacje na świecie dotyczące badań, odkryć i trendów w obszarach miękkich kompetencji, które zwiększają efektywność pracowników. Rzetelne informacje publikowane w czasopismach naukowych są trudne do znalezienia, zrozumienia i często nie zapewniają szybkich, praktycznych wniosków. Jeśli jednak cenieni naukowcy badali problem, który teraz sam próbujesz rozwiązać, to może chciałbyś poznać ich wnioski i rekomendacje przed podjęciem decyzji? Jeśli tak, to zapraszamy do naszego działu „Badań i rozwoju.” Publikujemy informacje tylko z rzetelnych, wyselekcjonowanych źródeł. Wyniki i wnioski z badań i eksperymentów inspirują nas do ulepszania naszych szkoleń biznesowych dla firm, sposobów przekazywania wiedzy i umiejętności uczestnikom naszych szkoleń, tworzenia angażujących ćwiczeń oraz różnorodnych, ciekawych materiałów szkoleniowych.
Kontakt w sprawie szkolenia:
Przeczytaj również
Delegowanie zadań - uważaj na efekt widza
Jak przekazywać informację zwrotną?
Jak efektywnie zarządzać wirtualnym zespołem?
Różnice pokoleniowe w pracy. Mit czy prawda?
Jak narcystyczni liderzy niszczą firmy?
Sprawiedliwość menedżerska, Co możesz zyskać?
5 wniosków dla menedżerów z 5 wielkich eksperymentów
Jak zarządzać zmianą w organizacji. Proste zasady.
Efekt IKEA w pracy menedżera
Pieniądze motywują tylko do określonej kwoty. Jakiej?
Jak ograniczyć ryzyko w podejmowaniu decyzji
Od czego zależy skuteczna komunikacja w zespole
Introwertyk może być świetnym liderem. Naprawdę?
MAJA WŁOSZCZOWSKA: moja recepta na dobry plan
Dodatkowo w magazynie "Czekadełko":
- Jak podnieść zaangażowanie pracowników.
- Trzy najważniejsze kompetencje dobrego sprzedawcy.
- Jak w kilka minut zyskać pewność siebie.
Sprawdzone, praktyczne i rzetelne informacje.
Ściągnij magazyn "Czekadełko" już teraz.