Efekt widza pokazuje dlaczego jedną z głównych zasad skutecznego delegowania jest przydzielanie zadań konkretnym pracownikom. Gdy prosisz o pomoc cały zespół, odpowiedzialność łatwo rozprasza się między ludźmi. W metaanalizie 105 wyników badań obejmujących ponad 7700 osób badacze pokazali, że obecność innych ludzi potrafi zmieniać gotowość do działania. Jak bardzo i od czego to zależy?

Jakub Dmochowski jest menedżerem sprzedaży w firmie z branży FMCG. Zarządza grupą kilkunastu przedstawicieli handlowych w całej Polsce. W związku ze zmianami organizacyjnymi w jednej z dużych sieci spożywczych, napisał maila do wszystkich swoich przedstawicieli, by ktoś z nich sporządził dodatkowy raport dotyczący zasad współpracy z siecią. „Czy ktoś może mi napisać, jakie teraz obowiązują zasady w tej sieci?” Mijały godziny i nikt nie odpowiadał.

Problem nie wynikał z lenistwa zespołu. Wiadomość została zredagowana w taki sposób, że odpowiedzialność rozeszła się po wszystkich przedstawicielach. Każdy był adresatem, lecz nikt nie został właścicielem zadania.

To codzienna, biurowa wersja mechanizmu znanego jako efekt widza lub efekt rozproszonej odpowiedzialności. Ten sam mechanizm działa w delegowaniu zadań, komunikacji menedżerskiej, pracy projektowej i zarządzaniu zespołem.

Być może menedżer padł ofiarą tzw. efektu rozproszonej odpowiedzialności, nazywanego również efektem widza.

Skąd wziął się efekt widza?

Badania nad efektem widza rozwinęły się po zabójstwie Kitty Genovese w Nowym Jorku w 1964 roku. Genovese wracała nad ranem z pracy do domu w dzielnicy Kew Gardens w Queens, gdy została zaatakowana i śmiertelnie raniona przez Winstona Moseleya. Dwa tygodnie później „The New York Times” opublikował tekst, który utrwalił historię o 38 świadkach biernie obserwujących tragedię.

Ta wersja przez dekady funkcjonowała w podręcznikach psychologii społecznej. Dzisiaj wiadomo, że była zbyt uproszczona. Późniejsze analizy pokazały, że część osób słyszała krzyki, ale nie widziała całego zdarzenia, niektórzy interpretowali sytuację jako kłótnię, a jedna z sąsiadek była przy Genovese w ostatnich chwilach życia. Mit obojętnych świadków zdominował znacznie bardziej złożoną historię.

Ta korekta jest ważna. Nie trzeba powtarzać uproszczonej legendy o „38 obojętnych ludziach”, żeby zrozumieć znaczenie badań. Sprawa Genovese stała się impulsem do pytań, które nadal są istotne: kiedy ludzie reagują, gdy widzą problem, a kiedy czekają, aż zrobi to ktoś inny.

Właśnie odpowiedzi na te pytania podjęli się John M. Darley, psycholog społeczny związany z New York University, oraz Bibb Latané, psycholog społeczny pracujący w Columbia University.

Eksperyment Darleya i Latané

Darley i Latané zaprosili uczestników do badania, które przedstawiono jako dyskusję o osobistych problemach studentów. Aby ograniczyć skrępowanie, uczestnicy siedzieli w osobnych pomieszczeniach i komunikowali się przez interkom. W rzeczywistości badacze kontrolowali sytuację.

W pewnym momencie jeden z rzekomych uczestników, współpracownik eksperymentatorów, zaczynał symulować atak epilepsji. Mówił chaotycznie, prosił o pomoc, a jego wypowiedź stawała się coraz bardziej niepokojąca. Badacze sprawdzali, czy uczestnik opuści pomieszczenie i poszuka pomocy.

Wyniki były bardzo wyraźne. Gdy badany sądził, że tylko on słyszy osobę potrzebującą pomocy, 85% uczestników reagowało. Gdy był przekonany, że w rozmowie bierze udział większa grupa, odsetek osób szukających pomocy spadał do 31%.

To sedno efektu widza. Obecność innych osób może zmniejszać poczucie osobistej odpowiedzialności. Człowiek zaczyna myśleć, że ktoś inny zareaguje, bo ma więcej informacji, albo lepiej zna się na problemie. 

Ten mechanizm nie dotyczy złych intencji. Wystarczy niejasna sytuacja, wielu świadków i brak jednoznacznego adresata.

Efekt widza działa także w zespołach

W firmie rzadko dochodzi do tak dramatycznych sytuacji jak w laboratoriach badawczych. Mechanizm rozproszonej odpowiedzialności pojawia się jednak bardzo często.

Mail wysłany do całego działu pozostaje bez odpowiedzi. Prośba rzucona na spotkaniu nie ma właściciela. Projekt po burzy mózgów nie rusza, bo nikt nie dostał konkretnego zadania. Informacja o błędzie krąży między osobami, ale żadna nie zamyka sprawy. Klient czeka na odpowiedź, ponieważ każdy sądzi, że temat obsługuje ktoś inny.

W takich sytuacjach zespół niekoniecznie ignoruje problem. Częściej brakuje jasnej odpowiedzialności. Ludzie widzą sprawę, ale nie wiedzą, kto dokładnie ma wykonać kolejny ruch.

W pracy menedżera to bardzo praktyczna lekcja. Ogólna prośba brzmi uprzejmie, lecz bywa nieskuteczna. Komunikat „niech ktoś to sprawdzi” zostawia zbyt dużo miejsca na interpretację. Zadanie zaczyna działać dopiero wtedy, gdy ma adresata, rezultat, termin i sposób potwierdzenia wykonania.

Dlatego efekt widza jest ważny nie tylko w psychologii społecznej, ale też w zarządzaniu zespołem i codziennej komunikacji.

Niejasna sytuacja sprzyja rozproszeniu odpowiedzialności

Efekt widza był później badany w wielu sytuacjach: od udzielania pomocy w nagłych zdarzeniach po reakcje na przemoc, naruszenia norm i problemy w grupach. W 2011 roku Peter Fischer, Joachim I. Krueger, Tobias Greitemeyer, Claudia Vogrincic, Andreas Kastenmüller, Dieter Frey, Moritz Heene, Magdalena Wicher i Martina Kainbacher opublikowali w „Psychological Bulletin” meta-analizę badań nad efektem widza. Autorzy przeanalizowali interwencje w sytuacjach niebezpiecznych i mniej niebezpiecznych oraz sprawdzili, kiedy obecność innych ludzi zmniejsza gotowość do pomocy.

Wniosek był bardziej złożony niż popularne hasło „im więcej ludzi, tym mniej reakcji”. Obecność innych osób rzeczywiście może osłabiać interwencję, zwłaszcza gdy sytuacja jest niejasna, a odpowiedzialność rozmyta. W niektórych warunkach grupa może jednak pomagać, na przykład wtedy, gdy zagrożenie jest wyraźne, a świadkowie mogą się nawzajem wspierać.

Dla menedżera oznacza to jedno: problemem nie jest sama liczba osób w zespole. Źródłem kłopotu bywa niejasność. Zresztą brak jasności roli jest też głównym źródłem stresu w pracy. Gdy ludzie nie wiedzą, kto ma działać, jak pilna jest sprawa i jaki wynik ma powstać, odpowiedzialność rozprasza się nawet w bardzo kompetentnej grupie.

Deleguj zadań konkretnej osobie

Najprostszy sposób ograniczenia efektu widza polega na wskazaniu jednej osoby odpowiedzialnej za zadanie.

Zamiast pisać:

„Czy ktoś może przygotować raport o nowych zasadach współpracy z siecią?”.

Lepiej napisz:

„Anno, przygotuj proszę do środy do 12.00 krótkie podsumowanie nowych zasad współpracy z siecią: osoby decyzyjne, zmiany w zamówieniach, ryzyka i rekomendowane działania dla handlowców. Jeśli potrzebujesz danych od Marka lub Pawła, zbierz je dzisiaj do końca dnia”.

Drugi komunikat jest dłuższy, ale dużo skuteczniejszy. Ma adresata, termin, oczekiwany rezultat, zakres i uprawnienie do zebrania informacji od innych osób.

Właśnie na tym polega dobre delegowanie zadań i odpowiedzialności. Pracownik powinien wiedzieć, co ma zrobić, do kiedy, po czym poznać dobrą jakość wykonania i z kim może współpracować.

Delegowanie nie polega na rozsyłaniu próśb do wszystkich

Menedżerowie często używają ogólnych komunikatów, ponieważ chcą być uprzejmi, demokratyczni albo nie chcą nikogo przeciążać. W praktyce takie sformułowania ograniczają przyjęcie odpowiedzialności.

Typowe przykłady:

„Czy ktoś może się tym zająć?”.

„Dajcie znać, co o tym myślicie”.

„Niech ktoś sprawdzi temat”.

„Może ktoś przygotuje krótkie podsumowanie”.

„Warto byłoby wrócić do klienta”.

„Trzeba tego dopilnować”.

Każde z tych zdań może skończyć się ciszą, zwłaszcza gdy zespół ma dużo pracy, a priorytety są niejasne. Ludzie odkładają reakcję, czekają na innych albo zakładają, że temat przejmie osoba bliżej sprawy.

Precyzyjny komunikat działa inaczej:

„Piotrze, sprawdź proszę do 15.00 status reklamacji i wyślij klientowi informację o kolejnym kroku”.

„Katarzyno, przygotuj na jutro trzy warianty rozwiązania i rekomendację”.

„Michale, po spotkaniu wyślij proszę podsumowanie decyzji oraz listę zadań z terminami”.

„Joanno, skontaktuj się z działem prawnym i wróć z odpowiedzią do piątku”.

Taka forma wzmacnia odpowiedzialność bez agresywnego tonu. Zadanie staje się czyjeś, a zespół wie, kto prowadzi temat.

Jak delegować, żeby uniknąć efektu widza?

Dobre delegowanie wymaga kilku elementów. Szerzej piszemy o tym w tekście „7 zasad delegowania zadań”.

1. Wskaż właściciela zadania.

Jedna osoba powinna odpowiadać za doprowadzenie sprawy do końca, nawet jeśli potrzebuje danych od innych.

2. Opisz rezultat.

Zadanie „sprawdź temat” jest zbyt ogólne. Lepszy rezultat to raport, decyzja, rekomendacja, odpowiedź do klienta, lista ryzyk albo podsumowanie ustaleń.

3. Podaj termin.

Bez terminu zadanie łatwo przegrywa z bieżącymi sprawami. Termin powinien być konkretny: dzień, godzina albo punkt kontrolny.

4. Ustal zakres odpowiedzialności.

Pracownik powinien wiedzieć, czy ma tylko zebrać informacje, przygotować rekomendację, podjąć decyzję, skonsultować temat czy wdrożyć rozwiązanie.

5. Określ standard wykonania.

Krótki raport może oznaczać dla jednej osoby trzy zdania, dla drugiej prezentację na 20 slajdów. Warto doprecyzować format, długość, poziom szczegółowości i odbiorcę.

6. Daj prawo do współpracy.

Właściciel zadania może potrzebować informacji od zespołu. Wtedy menedżer powinien jasno powiedzieć, kto ma mu pomóc i w jakim terminie.

7. Domknij komunikację.

Po wykonaniu zadania warto potwierdzić decyzję, przekazać informację zwrotną i wskazać następny krok. Bez domknięcia łatwo powstają kolejne otwarte pętle.

Te zasady dobrze łączą delegowanie z efektywnymi spotkaniami, komunikacją menedżerską i zarządzaniem zadaniami.

Efekt widza w e-mailach

E-mail szczególnie łatwo uruchamia rozproszenie odpowiedzialności. Im więcej adresatów w polu „Do”, tym mniejsza pewność, kto ma odpowiedzieć. Kopia do wielu osób daje poczucie, że temat „jest w obiegu”, ale nie określa osoby odpowiedzialnej.

Ważną prośbę lepiej wysłać do jednej osoby, a pozostałych dodać do wiadomości jako kontekst. W treści warto od razu określić odpowiedzialność:

„Anno, proszę Cię o przygotowanie odpowiedzi dla klienta. Marku i Pawle, przekażcie Annie potrzebne dane do dzisiaj do 14.00”.

Taki układ ogranicza chaos. Jedna osoba prowadzi temat, inne wiedzą, jak mają pomóc, a menedżer widzi, gdzie jest odpowiedzialność.

To ważna zasada profesjonalnej komunikacji e-mailowej. Dobra wiadomość nie tylko jest dobrze zredagowana, ale porządkuje decyzje, zadania i odpowiedzialność.

Efekt widza na spotkaniach

Podobny problem pojawia się na spotkaniach. Zespół omawia sprawę, wszyscy się zgadzają, atmosfera jest dobra, a po tygodniu nic się nie dzieje. Przyczyną często jest brak ostatnich trzech minut: decyzji, właściciela i terminu.

Każde spotkanie zadaniowe powinno kończyć się krótkim podsumowaniem:

co zostało ustalone,

kto odpowiada za wykonanie,

do kiedy zadanie ma być gotowe,

kto dostarcza dane,

kiedy nastąpi punkt kontrolny.

Bez tego pracownicy wychodzą ze spotkania z podobnym poczuciem: „temat jest ważny”. Taka świadomość nie wystarcza do działania.

Właśnie dlatego efektywne spotkania są jednym z najprostszych sposobów ograniczenia rozproszonej odpowiedzialności w firmie.

Efekt widza w obsłudze klienta i sprzedaży

Rozproszona odpowiedzialność kosztuje szczególnie dużo tam, gdzie po drugiej stronie jest klient. Zapytanie trafia do kilku osób. Reklamacja zostaje przekazana dalej. Oferta wymaga danych od działu technicznego. Handlowiec czeka na decyzję przełożonego. Obsługa zakłada, że sprzedaż wróci do klienta. Sprzedaż sądzi, że temat prowadzi obsługa.

Dla klienta wewnętrzne podziały nie mają znaczenia. Widzi opóźnienie, brak informacji i ma poczucie, że nikt nie zajmuje się jego  sprawą.

Tu ponownie pomaga jasne określenie odpowiedzialności. Jedna osoba powinna odpowiadać za kontakt z klientem, nawet jeśli rozwiązanie wymaga pracy kilku działów. To naturalny temat dla szkoleń sprzedażowych, profesjonalnej obsługi klienta a czasem i obsługi reklamacji, czy też pracy nad standardami komunikacji między działami.

Gdyby Jakub Dmochowski, menedżer sprzedaży, wysłał maila z prośbą o przygotowanie raportu tylko do jednego, konkretnego przedstawiciela handlowego, miałby większą szansę, że szybko otrzyma odpowiedź a wkrótce odpowiedni raport.

FAQ. Delegowanie zadań i efekt widza.

Co to jest efekt widza?

Efekt widza to zjawisko, w którym obecność innych osób może zmniejszać gotowość osoby do działania. Jednym z mechanizmów jest rozproszenie odpowiedzialności: człowiek zakłada, że zareaguje ktoś inny.

Jak efekt widza działa w firmie?

W firmie efekt widza pojawia się wtedy, gdy zadanie trafia do wielu osób bez wskazania właściciela. Każdy widzi problem, ale nikt nie czuje osobistej odpowiedzialności za wykonanie kolejnego kroku i podjęcie decyzji.

Jak delegować zadania, żeby uniknąć rozproszenia odpowiedzialności?

Wskaż jedną osobę odpowiedzialną za zadanie, opisz oczekiwany rezultat, podaj termin, ustal zakres decyzji i określ standard wykonania. Dopiero wtedy warto wskazać osoby, które mają pomóc właścicielowi zadania.

Czy można delegować zadanie całemu zespołowi?

Można zaangażować cały zespół, ale odpowiedzialność za doprowadzenie sprawy do końca powinna mieć jedna osoba. W przeciwnym razie łatwo powstaje sytuacja, w której wszyscy wiedzą o zadaniu, a nikt go nie prowadzi.

Jak pisać e-mail z delegowaniem zadania?

Najlepiej zacząć od imienia osoby odpowiedzialnej, potem opisać zadanie, termin i oczekiwany rezultat. Pozostałych adresatów można wskazać jako osoby wspierające albo źródła danych.

Te szkolenia i artykuły mogą Cię zainteresować!

Szkolenia dla firm:

• Szkolenia menedżerskie
• Kompetencje menedżerskie – co mówią badania?
• Akademia Menedżera
• Delegowanie zadań i odpowiedzialności
• Feedback – informacja zwrotna
• Przywództwo transformacyjne

Artykuły eksperckie:

• Delegowanie zadań: 7 zasad i wiele korzyści
• Delegowanie zadań: uważaj na efekt widza
• Jak wykorzystać efekt świeżego startu
• Brak jasności roli. Główne źródło stresu w pracy.
• Zasady efektywnego spotkania z pracownikami
• Jak zorganizować efektywne zebranie online
• Skuteczne sposoby monitorowania celów
• Organizacja czasu pracy – uwaga na efekt pilności
• Metoda celów SMART w praktyce

Piotr Juszczak

Zapytaj o praktyczne szkolenia dla pracowników swojej firmy. 

W Delta Training gromadzimy najważniejsze publikacje na świecie dotyczące badań, odkryć i trendów w obszarach miękkich kompetencji, które zwiększają efektywność pracowników. Rzetelne informacje publikowane w czasopismach naukowych są trudne do znalezienia, zrozumienia i często nie zapewniają szybkich, praktycznych wniosków. Jeśli jednak cenieni naukowcy badali problem, który teraz sam próbujesz rozwiązać, to może chciałbyś poznać ich wnioski i rekomendacje przed podjęciem decyzji? Jeśli tak, to zapraszamy do naszego działu „Badań i rozwoju.” Publikujemy informacje tylko z rzetelnych, wyselekcjonowanych źródeł. Wyniki i wnioski z badań i eksperymentów inspirują nas do ulepszania naszych szkoleń biznesowych dla firm, sposobów przekazywania wiedzy i umiejętności uczestnikom naszych szkoleń, tworzenia angażujących ćwiczeń oraz różnorodnych, ciekawych materiałów szkoleniowych.