Small talk to trudna sztuka prowadzenia „rozmów o niczym” w biznesie. Odpowiednio prowadzony pomaga budować zaufanie, ułatwia negocjacje i skraca dystans między ludźmi. Ma jednak także swoje ograniczenia – pokazują badania. Dlaczego tak często nie doceniamy small talku? Na czym polega i jak prowadzić small talk w pracy, sprzedaży i rozmowach z klientami?

W sklepach niektóre produkty sprzedają się jeszcze zanim klient zdąży pomyśleć, że ich potrzebuje. Lotte Wedel, jedna z najbardziej rozpoznawalnych tipolskich marek czekoladowych, opisuje to wprost: dodatkowa ekspozycja produktu poza główną półką potrafi działać jak „cichy sprzedawca”. Batonik przy kasie, czekolada obok kawy, praliny w strefie prezentów. Klient nie przyszedł po te konkretne słodycze. Ale nagle je zauważa i kojarzy. I często kupuje. Według danych przywoływanych przez firmę dodatkowe ekspozycje w punktach sprzedaży mogą dawać nawet do 50 proc. wzrostu sprzedaży wybranych produktów.

To nie jest przypadek, tylko merchandising. To dobry przykład tego, jak wiele w decyzjach zakupowych zależy od kontekstu, ekspozycji i mikroimpulsów — właśnie dlatego firmy inwestują w praktyczne szkolenie z merchandisingu, zamiast zostawiać sprzedaż wyłącznie przypadkowi. Sztuka takiego projektowania środowiska sprzedaży, aby decyzja dla klienta stała się łatwiejsza, bardziej naturalna i mniej kosztowna poznawczo. W biznesowych rozmowach podobną funkcję pełni small talk.

Nie sprzedaje produktu wprost. Nie rozwiązuje konfliktu. Nie negocjuje ceny. Nie domyka kontraktu. Buduje atmosferę, relację, zaufanie, pierwsze wrażenie. I właśnie dlatego najkrótsza rozmowa przed tą właściwą bywa ważniejsza, niż chcieliby przyznać ludzie, którzy lubią zaczynać spotkania od zdania: „Przejdźmy od razu do konkretów”.

Dlaczego small talk działa?

Small talk ma fatalny PR. Kojarzy się z gadaniem o niczym. Z korporacyjną mową trawą. Z pytaniem „jak minął weekend?”, na które nikt nie chce usłyszeć prawdziwej odpowiedzi. Z windą, w której wszyscy patrzą w telefony, żeby uniknąć kontaktu wzrokowego. Rzecz w tym, że nasz mózg często źle przewiduje skutki takich rozmów.

Nicholas Epley, profesor nauk behawioralnych z University of Chicago Booth School of Business, oraz Juliana Schroeder, profesor zarządzania z University of California, Berkeley, przeprowadzili serię badań nad rozmowami z nieznajomymi. W eksperymentach prosili pasażerów autobusów i pociągów, aby zachowywali się normalnie, albo porozmawiali z obcą osobą obok. Wynik był zaskakujący tylko dla tych, którzy codziennie milczą w komunikacji miejskiej. Osoby, które nawiązały rozmowę, oceniały doświadczenie bardziej pozytywnie, niż przewidywały. Ludzie nie tyle wybierają ciszę, bo daje im więcej przyjemności. Po prostu źle szacują, jak przyjemny może być krótki kontakt.

Ten mechanizm łatwo przenieść do sali konferencyjnej. Przychodzi klient, dostawca, kandydat do pracy albo nowy członek zespołu. Po jednej stronie stół, po drugiej oczekiwania. Jest agenda, czas, cel i napięcie. Wtedy dwa zdania o podróży, korkach, rozkopanym centrum miasta, budynku, architekturze, kawie albo wcześniejszym spotkaniu nie są „stratą czasu”. Są rytuałem przejścia od obcości do roboczej relacji.

Mała rozmowa, wielki rytuał

Jessica R. Methot, profesor zarządzania zasobami ludzkimi z Rutgers University w USA, Emily H. Rosado-Solomon z California State University Long Beach, Patrick E. Downes z University of Kansas oraz Allison S. Gabriel z University of Arizona zbadali small talk w pracy jako codzienny rytuał społeczny. W artykule opublikowanym w „Academy of Management Journal” pokazali jego dwuznaczny charakter: krótkie rozmowy podnoszą pozytywne emocje społeczne, wzmacniają dobrostan i sprzyjają zachowaniom obywatelskim w organizacji, czyli gotowości do pomocy innym. Jednocześnie mogą rozpraszać i utrudniać głębokie skupienie.

To ważne rozróżnienie. Small talk nie jest magicznym rytuałem, którego można używać bez limitu na każdym spotkaniu. Raczej przypomina sól. Bez niej rozmowa bywa mdła. Z nadmiarem staje się nieznośna. W praktyce różnica leży w intencji i dawkowaniu.

Dobre zagajenie brzmi naturalnie:
„Czy łatwo było Państwu do nas dojechać?”
„Widziałem, że firma mocno rozwija ostatnio oddział we Wrocławiu. To duża zmiana organizacyjna?”
„Zanim zaczniemy, zapytam po ludzku: z czym Państwo dziś przychodzą na to spotkanie?”

Złe zagajenie jest przesłuchaniem albo autopromocją:
„A gdzie państwo mieszkają?”
„Czy ma pan dzieci?”
„My ostatnio robimy mnóstwo projektów dla dużych marek, więc pewnie będziecie państwo zadowoleni”.

W praktyce granica między naturalnym zagajeniem a niezręcznym przesłuchaniem bywa cienka, dlatego w biznesie tak duże znaczenie ma sztuka zadawania pytań, zwłaszcza wtedy, gdy rozmowa ma otworzyć relację, a nie ją domknąć zbyt szybko.

Small talk przed negocjacjami. Pułapka równości

Najciekawsze jest jednak to, że small talk nie wszystkim pomaga tak samo. Brooke Shaughnessy, badaczka związana z Ludwig-Maximilians-Universität München w Niemczech, Alexandra A. Mislin, profesor z Kogod School of Business na American University w Waszyngtonie, oraz Tanja Hentschel z Technische Universität München sprawdzały, czy krótka rozmowa przed negocjacjami działa podobnie u kobiet i mężczyzn. Wyniki opisane przez Association for Psychological Science były ciekawe: mężczyźni, którzy angażowali się w small talk przed negocjacjami, byli oceniani jako bardziej sympatyczni, bardziej kooperatywni i częściej osiągali lepsze wyniki. U kobiet ten sam mechanizm nie dawał takiego bonusu. Dlaczego?

Badaczki wskazują na stereotypy i oczekiwania społeczne. Od kobiet częściej oczekuje się komunikatywności, ciepła i relacyjności. Kiedy kobieta zaczyna od swobodnej rozmowy, otoczenie może uznać to za „normalne”. Kiedy robi to mężczyzna w twardym kontekście negocjacyjnym, dostaje dodatkowe punkty za naruszenie stereotypu chłodnego negocjatora.

To dobra lekcja dla biznesu. Nie wystarczy powiedzieć pracownikom: „budujcie relacje”. Trzeba jeszcze rozumieć, że identyczne zachowanie może być inaczej interpretowane w zależności od płci, pozycji, wieku, roli i kontekstu. Small talk jest narzędziem społecznym. A każde narzędzie działa w określonym kontekście.

W small talku nie chodzi o pogodę

Wbrew pozorom najlepszy small talk rzadko dotyczy pogody. Ona jest tylko pretekstem. Chodzi o zbudowanie  wobec siebie mniej formalnej atmosfery.

Gillian M. Sandstrom, profesor psychologii z University of Sussex w Wielkiej Brytanii, oraz Elizabeth W. Dunn, profesor psychologii z University of British Columbia w Kanadzie, badały tak zwane słabe więzi społeczne. To relacje z osobami, których nie znamy blisko: baristą, sąsiadem, recepcjonistką, pracownikiem z innego działu. W jednym z badań osoby, które podczas kupowania kawy uśmiechały się, utrzymywały kontakt wzrokowy i krótko rozmawiały z baristą, deklarowały więcej pozytywnych emocji niż ci, którzy skupiali się wyłącznie na sprawnej transakcji. Efekt częściowo wynikał z poczucia przynależności.

To badanie powinno wisieć w każdej firmowej kuchni. Bo właśnie tam powstaje wiele rzeczy, których nie widać w arkuszach Excela: zaufanie, przepływ informacji, pierwsze sygnały zmęczenia, mikrosojusze, gotowość do pomocy.

Czy nudny temat oznacza nudną rozmowę?

Nie. I tu pojawia się kolejne zaskoczenie. Elizabeth N. Trinh, doktorantka z Stephen M. Ross School of Business na University of Michigan w Ann Arbor, wraz ze współautorami pokazała w badaniach opisanych przez American Psychological Association, że ludzie przeceniają znaczenie tematu rozmowy, a niedoceniają dynamiki samej interakcji. Nawet tematy uznane wcześniej za nudne mogą okazać się przyjemniejsze, gdy rozmowa zacznie się toczyć. Uczestnicy zakładali, że rozmowa o mało ekscytującej sprawie będzie nieciekawa, ale po fakcie oceniali ją lepiej, niż przewidywali.

To bardzo praktyczne odkrycie. W biznesie często nie zaczynamy rozmowy, bo nie mamy „dobrego tematu”. Tymczasem temat jest tylko zapalnikiem. Liczy się responsywność: czy druga osoba czuje, że została zauważona, usłyszana i potraktowana poważnie. Dlatego dobry small talk nie musi być błyskotliwy, rozśmieszać za wszelką cenę, imponować. Kluczowa jest uważność. Dlatego takie znaczenie mają zwykle niedocenianie szkolenia z aktywnego słuchania.

Kiedy small talk szkodzi?

Wtedy, gdy jest wymuszony. Gdy menedżer używa go jak techniki manipulacyjnej. Gdy handlowiec udaje zainteresowanie. Gdy pracownik musi śmiać się z żartu szefa, bo inaczej ryzykuje przypięcie etykiety osoby „bez dystansu”.

Small talk ma sens tylko wtedy, gdy zostawia drugiej stronie wybór. Można odpowiedzieć krótko. Można podjąć wątek. Można go zamknąć. Najlepsza wersja tej umiejętności jest lekka, ale nie pusta. Uprzejma i ludzka, a nie wścibska. Właśnie dlatego w szkoleniach z komunikacji, sprzedaży, obsługi klienta i negocjacji nie warto traktować small talku jak dodatku na pierwsze pięć minut. To część większej kompetencji: czytania kontekstu sytuacji biznesowej i społecznej. A tej kompetencji coraz bardziej brakuje w organizacjach, które przeniosły większość komunikacji do Teamsów, maili, ticketów i systemów CRM.

Największy błąd polega na przekonaniu, że rozmowa biznesowa zaczyna się w chwili otwarcia prezentacji. W rzeczywistości zaczyna się wcześniej: w recepcji, przy kawie, w pierwszym zdaniu po wejściu do sali, w krótkim komentarzu po połączeniu online, w sposobie, w jaki ktoś reaguje na spóźnienie.

To są małe sygnały, ale z nich mózg buduje ważne przewidywania.

Czy ta osoba mnie słucha?
Czy będzie elastyczna?
Czy rozumie kontekst?
Czy mam przed sobą partnera, czy procedurę?

I może dlatego najważniejsze zdanie w biznesie czasem nie brzmi: „Przedstawiam naszą propozycję”. Tylko: „Zanim zaczniemy, jak Państwo dziś do nas dotarli?”.

Te szkolenia i artykuły mogą Cię zainteresować!

• Sztuka zadawania pytań – szkolenie
• Aktywne słuchanie w praktyce
• Komunikacja interpersonalna – szkolenie
• Trening uważności w praktyce
• Pytania sokratejskie w praktyce

 Piotr Juszczak

Autor
Piotr Juszczak, partner w firmie szkoleniowej Delta Training, działającej nieprzerwanie od 2008 roku. Specjalizuje się w szkoleniach sprzedażowych, menedżerskich i programach rozwojowych opartych na badaniach psychologii społecznej i ekonomii behawioralnej.

Zapytaj o praktyczne szkolenia z rozwoju osobistego dla pracowników firmy. 

W Delta Training gromadzimy najważniejsze publikacje na świecie dotyczące badań, odkryć i trendów w obszarach miękkich kompetencji, które zwiększają efektywność pracowników. Rzetelne informacje publikowane w czasopismach naukowych są trudne do znalezienia, zrozumienia i często nie zapewniają szybkich, praktycznych wniosków. Jeśli jednak cenieni naukowcy badali problem, który teraz sam próbujesz rozwiązać, to może chciałbyś poznać ich wnioski i rekomendacje przed podjęciem decyzji? Jeśli tak, to zapraszamy do naszego działu „Badań i rozwoju.” Publikujemy informacje tylko z rzetelnych, wyselekcjonowanych źródeł. Wyniki i wnioski z badań i eksperymentów inspirują nas do ulepszania naszych szkoleń biznesowych dla firm, sposobów przekazywania wiedzy i umiejętności uczestnikom naszych szkoleń, tworzenia angażujących ćwiczeń oraz różnorodnych, ciekawych materiałów szkoleniowych.