W firmach awansuje się często najlepszych specjalistów, handlowców i ekspertów. A potem wszyscy są zdziwieni, że zespół nie osiąga wyników, a dobrzy pracownicy się zwalniają. Z jakiego powodu najlepsi specjaliści nie zawsze zostają dobrymi liderami? Odpowiedź przynosi teoria potrzeb prof. Davida McClellanda (red. na zdjęciu): osiągnięć, afiliacji, władzy personalnej i społecznej.

W 2018 roku ekonomiści Alan Benson z Uniwersytetu Minnesoty, Danielle Li z MIT oraz Kelly Shue z Uniwersytetu Yale opublikowali w ramach Narodowego Biura Badań Ekonomicznych USA (NBER) jedno z największych badań nad awansami w historii nauk o zarządzaniu. Przez lata zbierali dane z 214 firm z sektorów produkcji, IT i usług profesjonalnych. Łącznie prześledzili ponad 156 milionów transakcji sprzedażowych i historię ponad 1500 awansów na stanowiska kierownicze. To, co znaleźli, było zarówno przewidywalne, jak i druzgocące.

Handlowiec, który zamykał dwa razy więcej transakcji niż przeciętny kolega, miał o 14,3 proc. wyższe prawdopodobieństwo awansu. Tyle, że im lepszy był jako sprzedawca, tym gorszy okazywał się jako szef. Zespoły zarządzane przez takie „gwiazdy” notowały średnio 7,5-procentowy spadek wyników. Firmy,  świadomie lub nie, płaciły ogromną cenę za jeden z najbardziej zakorzenionych odruchów w kulturze korporacyjnej: nagradzanie awansem za to, co było, zamiast oceniania potencjału do tego, co będzie.

Dlaczego tak się dzieje? Odpowiedź sformułował ktoś inny, kilkadziesiąt lat wcześniej.

Kartki z obrazkami i odpowiedź, której nikt nie chciał słyszeć

David Clarence McClelland był jednym z najważniejszych psychologów motywacji XX wieku. Do Harvardu trafił w 1956 roku jako profesor psychologii i dyrektor programu doktoranckiego z psychologii klinicznej. I swoje kultowe badania zaczął od studentów, obrazków i opowiadanych do nich historii.

Jego narzędziem był Tematyczny Test Apercepcji (TAT), projekcyjna metoda, w której badanym pokazuje się niejednoznaczne ilustracje i prosi o ułożenie krótkiej historii. Co widzisz? Co czuje ta postać? Co wydarzy się dalej? Odpowiedzi, jak wykazał McClelland, nie były przypadkowe. Ujawniały ukryte, nieuświadomione motywacje, czyli to, czego ludzie pragną, zanim jeszcze zdadzą sobie z tego sprawę.

Na podstawie analizy tysięcy takich historii, zbieranych w laboratoriach i korporacjach, McClelland wyodrębnił trzy fundamentalne siły napędzające ludzkie zachowanie w środowisku zawodowym: potrzebę osiągnięć, potrzebę władzy oraz potrzebę afiliacji. Każdy z nas ma w sobie wszystkie trzy, lecz dominuje zwykle jedna. I to właśnie ona determinuje styl pracy, podejmowane decyzje oraz to, w jakich rolach dana osoba rozkwita, a w jakich usycha.

W 1998 roku, kilka tygodni po śmierci McClellanda, „New York Times” napisał o nim: „pionier w badaniach nad ludzką motywacją, który zmienił sposób, w jaki firmy myślą o zatrudnianiu i rozwijaniu ludzi”. Był to rzadki hołd złożony naukowcowi przez popularną gazetę. W pełni zasłużony.

Motyw osiągnięć: kolekcjoner certyfikatów

Osoby z dominującą potrzebą osiągnięć łatwo rozpoznać. Wyznaczają sobie cele zanim jeszcze poprzednie zadanie dobiegnie końca. Interesują je wyzwania o umiarkowanym stopniu trudności – nie za proste, bo to nuda i nie za trudne, bo to loteria. Chcą wiedzieć, jak im idzie. I to jak najszybciej. Informacja zwrotna to dla nich tlen.

McClelland opisał tę grupę w swojej przełomowej książce „The Achieving Society” z 1961 roku, stawiając prowokującą tezę, że poziom motywacji osiągnięć w społeczeństwie przekłada się bezpośrednio na jego wzrost gospodarczy. Zbadał bajki dla dzieci z różnych kultur na przestrzeni stuleci i wykazał korelację: im więcej motywów osiągnięć w literaturze dziecięcej danego okresu, tym większy wzrost ekonomiczny generację później. Teza ta do dziś budzi kontrowersje metodologiczne, lecz pozostaje solidnie ugruntowana empirycznie.

Meta-analiza przeprowadzona przez Christophera J. Collinsa i współpracowników z Cornell University w 2004 roku potwierdziła pozytywny związek między potrzebą osiągnięć a aktywnością i wynikami przedsiębiorców. Z kolei Wayne H. Stewart i Philip L. Roth, profesorowie zarządzania z Clemson University w Południowej Karolinie (USA),  wykazali w meta-analizie badań obejmującej 3272 osoby, że potrzeba osiągnięć jest istotnie silniejsza u przedsiębiorców niż menedżerów.

Skąd ta różnica? McClelland argumentował, że silna potrzeba osiągnięć popycha osobę ku rolom przedsiębiorczym, ponieważ przynoszą one więcej satysfakcji niż inne typy pracy. Badania nad motywami pokazują, że potrzeba osiągnięć pozostaje ważna w przedsiębiorczości i pracy eksperckiej. W artykule z 2024 roku Anja Steenkamp, badaczka przedsiębiorczości z North-West University w Republice Południowej Afryki, analizowała próbę 502 studentów z dwóch południowoafrykańskich uczelni. Wyniki wskazywały, że potrzeba osiągnięć i samoocena wyjaśniały część gotowości do podejmowania ryzyka, a ta wiązała się z intencjami przedsiębiorczymi.

Ale jest tutaj pułapka. McClelland wykazał, że menedżerowie z silną motywacją osiągnięć nie wspinali się po szczeblach kariery tak skutecznie jak ci z silną motywacją władzy. Menedżerowie nastawieni na osiągnięcia koncentrowali się na własnym wkładzie i okazywali się mniej skuteczni w wywieraniu wpływu na innych. Innymi słowy: gwiazda sprzedaży i dobry szef to często dwie zupełnie różne osoby. Specjalista rozlicza się głównie z własnego wyniku. Lider natomiast z rezultatów ludzi, których nie może zastąpić we wszystkim.

Potrzeba afiliacji: słodka trucizna dobrych relacji

Drugi motyw wygląda niewinnie. Kto nie chciałby mieć szefa, który dba o atmosferę, słucha ludzi i nie eskaluje konfliktów?

Osoby z dominującym motywem afiliacji dbają o relacje niemal instynktownie. Sprawdzają, czy wszyscy są zaangażowani, łagodzą konflikty, pamiętają o urodzinach i rozmawiają z ludźmi nie tylko o projektach, ale też o ich życiu.

W normalnych warunkach jest to bezcenny zasób. Badania konsekwentnie wykazują, że motyw afiliacji sprzyja budowaniu klimatu zaufania w zespole, redukuje rotację i poprawia komunikację. 

Jednak McClelland ostrzegał: zbyt wysoka potrzeba afiliacji u menedżera to poważne ryzyko. Skuteczni menedżerowie charakteryzują się – według McClellanda – wysoką potrzebą władzy przy niskiej potrzebie afiliacji. Menedżer, dla którego relacje są ważniejsze niż wyniki, będzie unikał trudnych rozmów, kwestionowania nierzetelnej pracy kolegi, a decyzje personalne podejmie na podstawie sympatii, a nie kompetencji.

Widać to w codziennych sytuacjach. Młody team leader odpowiada za zmianę procesu do wdrożenia. Sam nie jest jej autorem. Zespół narzeka. Lider wie, że powinien wyjaśnić sens decyzji, ustalić standard pracy i pomóc ludziom przejść przez opór. Zamiast tego mówi: „Ja też uważam, że to bez sensu, ale kazali”.

Władza personalna i społeczna. Dwie zupełnie różne historie

Słowo „władza” ma w Polsce złą prasę. Kojarzy się z autorytaryzmem, folwarkiem, polityką, przemocą symboliczną i zdaniem: „bo ja tak powiedziałem”. Dlatego wielu menedżerów woli mówić o współpracy, partnerstwie, facylitacji, wspieraniu. Wszystko brzmi lepiej niż wpływ. McClelland postanowił przeprowadzić rozróżnienie, które zmieniło psychologię przywództwa.

Rozdzielił pojęcie władzy jako motywu, na personalną („ja wygrywam, ty przegrywasz”) oraz społeczną („chcę zorganizować nas wokół wspólnego celu”). To rozróżnienie nie jest tylko akademicką subtelnością.

Menedżer z dominującą władzą personalną dąży do wpływu dla siebie: zbiera symbole statusu, manipuluje informacją, traktuje pracowników jak zasoby, a nie ludzi. Wysoka władza personalna wiąże się z impulsywnością, brakiem samokontroli, arogancją, nadużywaniem alkoholu i gromadzeniem symboli statusu, takimi jak duże biura i ekskluzywne samochody. Wsparcia udziela się tu z intencją budowania własnej pozycji.

Natomiast menedżer napędzany władzą społeczną poszukuje wpływu jako narzędzia po to, żeby coś zrobić. Liderzy z silną potrzebą władzy społecznej kierują swój wpływ w sposób korzystny dla innych i organizacji, a nie wyłącznie dla własnego statusu. Są mniej narcystyczni i defensywni, mają długoterminową perspektywę, chętnie się konsultują i rozumieją, że władza powinna być dzielona i każdy musi mieć poczucie wpływu na swoją pracę.

Co teoria potrzeb McClellanda oznacza dla menedżerów

Najprostsza autodiagnoza dominującej motywacji polega na odpowiedzi na proste pytanie: co daje mi największą satysfakcję?

Jeżeli najbardziej cieszy Cię osobiste domknięcie zadania, poprawienie wyniku, wygranie porównania i poczucie „zrobiłem to lepiej”, prawdopodobnie silnie działa motyw osiągnięć. W roli lidera warto wtedy świadomie trenować delegowanie, cierpliwość i budowanie standardów, których nie trzeba osobiście pilnować.

Jeżeli największą nagrodą jest harmonia, wdzięczność ludzi i poczucie, że wszyscy są zadowoleni, to znać daje o sobie potrzeba afiliacji. W zarządzaniu trzeba wtedy uważać na unikanie trudnych rozmów. Relacja nie może być wymówką od odpowiedzialności.

Jeżeli energię daje wpływ: nadawanie kierunku, przekonywanie, tworzenie zasad, prowadzenie ludzi przez zmianę — pojawia się motyw władzy. Kluczowe pytanie brzmi, czy jest to władza społeczna, czy personalna. Czy chodzi o organizację, czy o własny status? O standard, czy o kontrolę? O odpowiedzialność, czy o dominację?

Dobre przywództwo rzadko opiera się na jednym motywie. Najczęściej potrzebuje ich kombinacji. Osiągnięcia dają jakość. Afiliacja chroni relacje. Władza społeczna zamienia jedno i drugie we wpływ.

Bez osiągnięć lider może być miły, ale nieskuteczny. Bez afiliacji sprawny, ale odbierany jako zdystansowany i nieprzystępny. Bez władzy społecznej — zajęty, lubiany albo ambitny, lecz niezdolny do przewodzenia innym.

Czego naprawdę chce menedżer?

W organizacjach wiele mówi się o kompetencjach, procesach i narzędziach. To bezpieczny język. Można zamówić szkolenia z doceniania pracowników, szkolenia z motywowania pracowników, a nawet szkolenia z przywództwa transformacyjnego, czy szerzej szkolenia z zarządzania zespołem. Można przygotować formularz rozmowy, checklistę, model, procedurę.

Ale pod spodem i tak wraca pytanie McClellanda: czego naprawdę chce menedżer, któremu powierzyliśmy zespół?

Chce wygrać sam? A może pragnie, żeby wszyscy go lubili? A może zamierza użyć wpływu tak, aby inni stali się silniejsi, bardziej odpowiedzialni i lepiej zorganizowani?

To dlatego najgorszy szef nie zawsze jest tyranem. Czasem jest sympatycznym człowiekiem, który nie umie powiedzieć „teraz robimy inaczej”. Czasem perfekcjonistą, który tak bardzo chce dowieźć wynik, że odbiera ludziom sprawczość. Czasem ambitnym ekspertem w roli lidera.

McClelland pokazał, że nie każdy awans jest rozwojem. Dlatego przy wyborze lidera nie wystarczy zapytać: „co potrafi?” tylko „czego naprawdę chce?” Od tej odpowiedzi zależy, czy na czele zespołu stanie lider,  czy tylko świetny specjalista z nowym tytułem w stopce e-mailowej.

Te szkolenia i artykuły mogą Cię zainteresować!

• Akademia Menedżera – szkolenia
• Delegowanie zadań i odpowiedzialności – szkolenie
• Feedback – informacja zwrotna – szkolenie
• Demokratyczny i autokratyczny styl przywództwa
• Konstruktywny feedback biznesowy w praktyce

 Paulina Nikolska

Zapytaj o praktyczne szkolenia menedżerskie dla pracowników swojej firmy. 

W Delta Training gromadzimy najważniejsze publikacje na świecie dotyczące badań, odkryć i trendów w obszarach miękkich kompetencji, które zwiększają efektywność pracowników. Rzetelne informacje publikowane w czasopismach naukowych są trudne do znalezienia, zrozumienia i często nie zapewniają szybkich, praktycznych wniosków. Jeśli jednak cenieni naukowcy badali problem, który teraz sam próbujesz rozwiązać, to może chciałbyś poznać ich wnioski i rekomendacje przed podjęciem decyzji? Jeśli tak, to zapraszamy do naszego działu „Badań i rozwoju.” Publikujemy informacje tylko z rzetelnych, wyselekcjonowanych źródeł. Wyniki i wnioski z badań i eksperymentów inspirują nas do ulepszania naszych szkoleń biznesowych dla firm, sposobów przekazywania wiedzy i umiejętności uczestnikom naszych szkoleń, tworzenia angażujących ćwiczeń oraz różnorodnych, ciekawych materiałów szkoleniowych.