Jaki styl przywództwa jest skuteczny? Demokratyczny czy autokratyczny? A może leseferyczny? Z analizy setek badań wynika, że to zależy od sytuacji. Najlepsze efekty przynosi mieszanie stylów przywódczych. To sytuacja wymusza styl, a lider musi być elastyczny.

Na Światowym Kongresie Międzynarodowej Konfederacji Związków Zawodowych w Melbourne szef Amazona, Jeff Bezos, w końcu przestał być najgorszym szefem na świecie (jest drugi). Po latach utracił laur zwycięzcy przyznawany za bezwzględne wykorzystywanie swoich pracowników na rzecz Petera Hebblethwaite’a z brytyjskiej firmy promowej P&O Ferries. Ten, nie pytając nikogo o zdanie, wyrzucił na bruk 800 marynarzy wraz z osobami na stanowiskach pomocniczych zatrudnionych na promach należących do firmy P&O Ferries i natychmiast ich stanowiska obsadził pracownikami firm zewnętrznych pracujących za stawki poniżej brytyjskiej płacy minimalnej. Peter Hebblethwaite jest dumny z siebie, bo jak twierdzi, zaoszczędził 100 mln funtów, ale jednocześnie doprowadził do tego, że toczy się przeciw niemu postępowanie przed jedną z komisji brytyjskiej Izby Gmin, drugie postępowanie jest prowadzone przeciw P&O Ferries. Kto wie, czy kary nie przekroczą zysków.

Trzy style przywódcze

W latach trzydziestych Kurt Lewin, ojciec psychologii społecznej, psychologii stosowanej i psychologii pracy, stworzył przełomową pracę identyfikującą trzy style przywódcze: autokratyczny, demokratyczny oraz leseferyczny. Lewin opisał ramy, które porządkują naszą ocenę różnych rodzajów przywództwa.

1. Autokratyczny styl przywództwa. Oznacza, że lider ma pełną władzę. Tacy przywódcy narzucają grupom, co mają robić i oczekują od członków zespołu, że wykonają polecenia bez zwłoki i zbędnych komentarzy. Lider podejmuje szybkie decyzje i przekazuje grupie bezpośrednie instrukcje. Menedżer z autokratycznym stylem przywództwa przedstawia jasną wizję i może zmotywować podzieloną grupę. Jednak menedżerowie z tego typu stylem przywództwa częściej lekceważą dobre pomysły innych, ponieważ ich nie słuchają. Taki styl zarządzania może generować stres w pracy. Kierownicy stosujący styl autokratyczny zwykle są dominujący, surowi i wymagający, czasem wręcz agresywni.

2. Demokratyczny styl przywództwa równoważy odpowiedzialność za podejmowanie decyzji pomiędzy grupą a liderem. Tego typu przywódcy aktywnie uczestniczą w dyskusjach, ale pamiętają też o słuchaniu opinii innych. Ten styl często prowadzi do pozytywnego, włączającego i opartego na współpracy środowiska pracy. Ten styl ma też swoje wady i ograniczenia. Demokratyczny styl przywództwa zakłada konsultacje z wieloma osobami i uwzględnienie różnych opinii. W efekcie proces podejmowania decyzji może być znacznie wolniejszy niż w autokratycznym stylu. Różne opinie i perspektywy mogą prowadzić do konfliktów i trudności z osiągnięciem konsensusu. W sytuacjach kryzysowych, gdzie konieczne jest szybkie i zdecydowane działanie, demokratyczny styl przywództwa może być nieefektywny.

3. Leseferyczny (liberalny) styl przywództwa zapewnia członkom zespołu całkowitą swobodę. Liderzy leseferyczni nie uczestniczą w procesie decyzyjnym i rzadko przedstawiają swoje opinie. Ten styl może się dobrze sprawdzić, jeśli grupa jest wysoce zmotywowana i kompetentna. Leseferyczny styl przywództwa opiera się na zaufaniu do kompetencji i umiejętności pracowników. Taki poziom zaufania może budować silne relacje między liderem a zespołem oraz zwiększać lojalność, zaangażowanie i satysfakcję pracowników. Przywództwo leseferyczne ma jednak wiele wad. Bez udziału lidera grupa może pogrążyć się w konflikcie. Ponadto plany i projekty mogą trwać zdecydowanie zbyt długo. Wreszcie, nie wpływając na proces, lider traci kontrolę nad produktem końcowym, a to zmniejsza efektywność i prowadzi do kłótni. Leseferyczny styl przywództwa zazwyczaj skutkuje niską efektywnością pracy i prowadzi do organizacyjnego chaosu. Sprawdza się jedynie w zespołach, których członkowie są zmotywowani, mają na tyle dużą wiedzę i umiejętności, aby mogli sami planować zadania oraz je wykonywać.

Style przywódcze w straży pożarnej

Na wybór określonego stylu przywództwa wpływają przekonania i osobowość lidera, cechy i umiejętności pracowników, kultura organizacji, ale także rodzaj wykonywanej pracy. W sytuacjach kryzysowych zdolność liderów do budowania zaufania wobec siebie ma kluczowe znaczenie dla skuteczności przywództwa i wykonania zadania. Zespół naukowców z Uniwersytetu w Koblencji-Landau pod kierownictwem dr Floriana Rosinga podjął próbę sprawdzenie jaki styl przywództwa sprawdza się w poszczególnych fazach sytuacji kryzysowej. Badacze testowali swoje założenia w straży pożarnej.

Naukowcy zauważyli, że ratownicy wykonują swoją pracę w dwóch powtarzających się fazach: działania i przejściowej. W fazie działania (np. gaszenie pożarów) zespół dąży do osiągnięcia celu. Natomiast w fazie przejściowej zespół koncentruje się na analizie misji, planowaniu i wyznaczaniu celów. Badania sugerują, że obie fazy wymagają różnych stylów przywódczych. Na etapie działania właściwy jest styl autokratyczny. Liczy się szybkość decyzji i ich jednoznaczność. Pracownicy muszą ufać swoim przywódcom i dobrze współpracować, ponieważ błędy mogą prowadzić do niebezpieczeństwa a nawet śmierci.  

W fazie przejściowej lepiej sprawdzi się demokratyczny styl przywództwa, który pozwoli na wypowiedź poszczególnych członków zespołu, co uruchomi kreatywność, da szansę na analizę działań, a w konsekwencji pozwoli na uniknięcie błędów zagrażających życiu w przyszłości. „Z naszych ustaleń wynika, że ważne jest, aby liderzy rozumieli pozytywny wpływ, jaki mogą mieć na zaufanie podwładnych, łącząc style przywództwa autokratycznego i demokratycznego na różnych etapach działania zespołu” – piszą autorzy badań we wnioskach. Styl menadżera powinien być zrównoważony i koncentrować się na zadaniach nie pomijając rozwoju podwładnych oraz przyjemnej atmosferze pracy.

Wpływ stylu przywództwa na satysfakcje pracowników

Ciekawe badanie przeprowadzono na Uniwersytecie Babilonu w Iraku. Badaczy zastanawiał związek stylu przywództwa z satysfakcją z pracy. Przeanalizowali style przywódcze uniwersyteckich pracowników z administracji i wykładowców oraz tego, jak bardzo ich praca sprawia im satysfakcję. Okazało się, że istnieje pozytywna i silna korelacja między demokratycznym stylem przywództwa a satysfakcją z pracy oraz odwrotna relacja między autokratycznym stylem przywództwa a satysfakcją z pracy. Nie było za to związku między leseferycznym stylem przywództwa a satysfakcją z pracy.

Mieszanie stylów przywództwa

Znany psycholog organizacyjny prof. Bernard M. Bass studiował trzy wielkie style przywództwa Lewina: leseferystyczne, autokratyczne i demokratyczne. W swojej książce „The Bass Handbook of Leadership” wskazał, że odnoszący sukcesy liderzy zazwyczaj wykazują wiele cech z różnych stylów przywództwa.

Bass, emerytowany profesor na Uniwersytecie Binghamton i dyrektor-założyciel Centrum Studiów Przywództwa, który zmarł w 2007 roku, zauważył, że demokratyczni przywódcy są rzeczowi i racjonalni w swoim podejściu do rozwiązywania problemów i oceny wyników pracowników. Zaobserwował również, że demokratyczni przywódcy „nie kładą nacisku na dystans społeczny”, podczas gdy autokratyczni przywódcy podkreślali swoją wyższą pozycję społeczną wśród podwładnych. Pozycja społeczna jest jednym z kilku kluczowych rozróżnień między przywódcami autokratycznymi i demokratycznymi.

Przykłady liderów z demokratycznym stylem przywództwa

Wśród liderów znanych z demokratycznego stylu przywództwa można znaleźć szefów wielu globalnych firm, jak choćby Microsoftu. Satya Nadella, CEO Microsoftu, po objęciu stanowiska skoncentrował się na kulturze organizacyjnej, promując otwartość, współpracę i uczenie się. Zachęca pracowników do dzielenia się pomysłami i angażuje ich w procesy innowacyjne. Podobnie Sundar Pichai, CEO Google, który jest otwarty na krytykę i dąży do wypracowywania konsensusu przy podejmowaniu decyzji. Indra Nooyi, jako CEO PepsiCo, również promowała kulturę zaufania i otwartości, regularnie konsultując się z zespołem przed podjęciem kluczowych decyzji. Wspierała również różnorodność i inkluzję, wierząc, że różne perspektywy mogą prowadzić do lepszych decyzji biznesowych. Stylem demokratycznym przywództwa posługuje się również Richard Branson, założyciel Virgin Group. Branson wierzy w delegowanie odpowiedzialności i zachęcanie pracowników do podejmowania samodzielnych decyzji. Organizuje regularne spotkania, na których pracownicy mogą swobodnie dzielić się swoimi pomysłami i opiniami. W gronie tych liderów nie może zabraknąć Sheryl Sandberg, COO Facebooka (obecnie Meta). Sandberg w swojej książce „Lean In” podkreśla znaczenie wsparcia i mentorskiego podejścia w zarządzaniu zespołami.

Przykłady liderów z autokratycznym stylem przywództwa

Równie wielu liderów wielkich firm można znaleźć wśród tych znanych z autokratycznego stylu przywództwa. Wystarczy wspomnieć legendarnego i już nieżyjącego Steva Jobsa. Silnie kontrolował każdy aspekt działalności Apple. Jobs podejmował kluczowe decyzje samodzielnie. Nie tolerował sprzeciwu. Jego dążenie do perfekcji i detaliczne podejście do projektów sprawiało, że był niezwykle wymagający wobec swoich pracowników. Mimo, że był wizjonerem i innowatorem, jego styl zarządzania często prowadził do napięć w zespole. Jeff Bezos, założyciel i były CEO Amazona, jest często opisywany jako lider o autokratycznym stylu przywództwa. Bezos podejmuje decyzje w sposób zdecydowany i bezpośredni. Często osobiście angażuje się w szczegóły operacyjne firmy. Tak samo działa Elon Musk, CEO Tesli i SpaceX. Musk jest bardzo zaangażowany w każdy aspekt działalności swoich firm, podejmując wiele decyzji samodzielnie i osobiście nadzorując realizację projektów. Jego wysokie wymagania wobec pracowników często prowadzą do wyczerpania zespołu, ale także do osiągania przełomowych sukcesów technologicznych. Larry Ellison, współzałożyciel i były CEO Oracle, podejmował decyzje strategiczne i operacyjne niemal wyłącznie samodzielnie, oczekując pełnej zgodności ze swoimi poleceniami. Jego styl zarządzania był często opisywany jako bezwzględny i nieugięty, co pomogło Oracle stać się jednym z największych graczy na rynku oprogramowania baz danych. Przykładów tego typu liderów można wymienić jeszcze wiele. Wszyscy mają podobny styl działania. Decyzje podejmują samodzielnie, bez konsultacji z zespołem. Znani są z bardzo wysokich wymagań wobec pracowników i wysokiego stopnia kontroli.

Przykłady liderów z leseferycznym stylem przywództwa

Leseferyczny (liberalny) styl przywództwa nie utrudnia osiągnięcia sukcesu w biznesie. Wielu znanych biznesmenów, jak choćby Warren Buffett, stosuje właśnie tego typu styl przywództwa. Warren Buffett znany jest z tego, że daje swoim menedżerom dużą autonomię w zarządzaniu spółkami zależnymi Berkshire Hathaway – jednej z największych spółek publicznych na świecie. Buffett wybiera utalentowanych liderów, którzy zarządzają swoimi firmami bez jego bezpośredniego nadzoru. Podobnie działa Reed Hastings, CEO Netflixa, który znany jest z polityki „freedom and responsibility” (wolność i odpowiedzialność), która daje pracownikom dużą swobodę w podejmowaniu decyzji, pod warunkiem że biorą za nie pełną odpowiedzialność. Hastings wierzy, że zatrudnianie utalentowanych ludzi i dawanie im wolności w pracy prowadzi do lepszych wyników i większej innowacyjności. Phil Knight, współzałożyciel Nike, także stosował leseferyczny styl zarządzania. Dawał swoim zespołom marketingowym i projektowym dużą autonomię w rozwijaniu nowych produktów i kampanii reklamowych. Wymienić można jeszcze wiele nazwisk. Jak widać sukces można osiągnąć stosując każdy z tych trzech stylów przywództwa. 

Przywództwo sytuacyjne

Coraz częściej uważa się jednak, że każdy styl zarządzania jest dobry o ile odpowiada zastanej sytuacji, procesom, kwalifikacjom i celom. Jedną z najpopularniejszych koncepcji takiego sytuacyjnego przywództwa lansuje doktor Ken Blanchard, autor książek z zakresu przywództwa, który legitymuje się milionami sprzedanych egzemplarzy. Według niego styl kierowniczy powinien być dopasowany do poziomu wiedzy, kompetencji i dojrzałości pracowników.

Blanchard twierdzi, że im wcześniejszy etap tworzenia zespołu i niższe kompetencje pracowników, tym bardziej autorytarny powinien być styl kierowania menedżera. Gdy zespół okrzepnie, jego struktura uformuje się, a ludzie pogłębią wiedzę, szef powinien zacząć kłaść coraz większy nacisk na swobodę działania, by w końcu minimalnie ich wspierać zarówno zadaniowo, jak i emocjonalnie.

Zgodnie z obserwacjami Blancharda coraz mniej menedżerów decyduje się na stosowanie autorytarnych stylów przywództwa. Organizacje wolą inwestować w pracowników i ograniczać rotację. To zdefiniowanie potrzeb grupy, określenie poziomu jej umiejętności jest podstawą działania, a skuteczny lider musi być jednocześnie powiernikiem, doradcą i mentorem.

Tomasz Nowak

Zapytaj o praktyczne szkolenia menedżerskie dla pracowników swojej firmy. 

W Delta Training gromadzimy najważniejsze publikacje na świecie dotyczące badań, odkryć i trendów w obszarach miękkich kompetencji, które zwiększają efektywność pracowników. Rzetelne informacje publikowane w czasopismach naukowych są trudne do znalezienia, zrozumienia i często nie zapewniają szybkich, praktycznych wniosków. Jeśli jednak cenieni naukowcy badali problem, który teraz sam próbujesz rozwiązać, to może chciałbyś poznać ich wnioski i rekomendacje przed podjęciem decyzji? Jeśli tak, to zapraszamy do naszego działu „Badań i rozwoju.” Publikujemy informacje tylko z rzetelnych, wyselekcjonowanych źródeł. Wyniki i wnioski z badań i eksperymentów inspirują nas do ulepszania naszych szkoleń biznesowych dla firm, sposobów przekazywania wiedzy i umiejętności uczestnikom naszych szkoleń, tworzenia angażujących ćwiczeń oraz różnorodnych, ciekawych materiałów szkoleniowych.