Badania ujawniają zaskakujące fakty o tym, dlaczego niektóre zespoły odnoszą sukcesy, a inne ponoszą porażki. Google w ramach Project Aristotle przebadał na przestrzeni kilku lat setki swoich zespołów. Co odkrył? Poznaj 5 zasad, które zmieniają sposób budowania zwycięskich zespołów.

W czasach przesyconych danymi, mamy możliwość badania naszych nawyków pracy i dynamiki biurowej z precyzją, o jakiej nasi przodkowie z czasów korporacyjnych boksów mogli tylko marzyć. W firmach i laboratoriach uniwersyteckich psychologowie, socjologowie i statystycy poświęcają dziś swoją uwagę analizie wszystkiego, od składu zespołów po wzorce wysyłania e-maili, próbując odkryć, jak sprawić, by pracownicy byli szybsi, lepsi i bardziej produktywni.

Rośnie znaczenie pracy zespołowej

„Przeżywamy złotą erę badań nad efektywnością osobistą” – mówi Marshall Van Alstyne, profesor z Boston University, badający sposoby dzielenia się informacjami. „Nagle możemy rozłożyć na czynniki pierwsze drobne decyzje, których nawet nie jesteśmy świadomi i zobaczyć, dlaczego niektórzy ludzie są znacznie bardziej skuteczni od innych.”

Coraz więcej firm na świecie dochodzi do wniosku, że skupianie się wyłącznie na efektywności pojedynczych pracowników, tzw. „optymalizacji wydajności”, to za mało. W miarę jak biznes staje się coraz bardziej globalny i złożony, rośnie znaczenie pracy zespołowej.

Według badania opublikowanego w „Harvard Business Review”, w ciągu ostatnich dwóch dekad czas spędzany przez pracowników i menedżerów na działaniach zespołowych wzrósł o ponad 50%. W wielu firmach ponad trzy czwarte dnia pracy zajmuje komunikacja i współpraca z innymi.

W Dolinie Krzemowej inżynierowie oprogramowania są wręcz zachęcani do pracy zespołowej, bo badania pokazują, że to właśnie zespoły szybciej wprowadzają innowacje i wychwytują błędy oraz skuteczniej rozwiązują problemy.

Jeśli współpracujesz, to osiągasz wyższe zyski

Co więcej, osoby pracujące w zespołach osiągają lepsze wyniki i są bardziej zadowolone z pracy. Dane sugerują, że firmy, które wspierają współpracę, osiągają wyższe zyski. Dziś w organizacjach, korporacjach i instytucjach publicznych to właśnie zespoły stanowią  podstawę działania. A firma, która chce wyprzedzić konkurencję, musi zadbać nie tylko o to, jak pracują poszczególni pracownicy, ale przede wszystkim jak pracują razem.

Gigant technologiczny szuka idealnego zespołu

Google, jeden z największych firm technologicznych na świecie, przyjął założenie, że analiza pracy może wpłynąć na efektywność i skoncentrował się na budowie idealnego zespołu. W ciągu ostatniej dekady ten gigant technologiczny wydał miliony dolarów na badanie niemal każdego aspektu życia swoich pracowników. Dział People Operations analizował wszystko – od częstotliwości wspólnych posiłków (najbardziej produktywni pracownicy budowali większe sieci kontaktów, często zmieniając towarzyszy przy stole), po cechy wyróżniające najlepszych menedżerów (kluczowe okazywały się dobra komunikacja i unikanie mikrozarządzania).

Szefowie Google długo wierzyli, że budowanie najlepszych zespołów sprowadza się do łączenia najlepszych ludzi. Przyjmowali też inne powszechne przekonania, że lepiej łączyć introwertyków ze sobą, albo iż zespoły są skuteczniejsze, gdy członkowie przyjaźnią się poza pracą. Jednak okazało się, że nikt nigdy naprawdę nie zbadał, które z tych przekonań są prawdziwe.

Startuje Project Aristotle

W 2012 roku firma rozpoczęła inicjatywę o kryptonimie Project Aristotle, aby zbadać setki zespołów Google i dowiedzieć się, dlaczego niektóre z nich radzą sobie znakomicie, podczas gdy inne zawodzą.

Firma zgromadziła w tym projekcie najlepszych statystyków, psychologów organizacyjnych, socjologów, inżynierów oraz badaczy. Zespół badawczy rozpoczął pracę od przeglądu półwiecza akademickich badań nad funkcjonowaniem zespołów. Zastanawiali się, czy najlepsze zespoły tworzą ludzie o podobnych zainteresowaniach? A może ważniejsze było to, czy wszyscy byli motywowani przez te same nagrody? W oparciu o wcześniejsze badania zaczęli analizować składy zespołów w Google:

• Jak często członkowie zespołu spotykali się poza biurem?

• Czy mieli podobne hobby?

• Czy ich wykształcenie było podobne?

• Czy skuteczniejsze były zespoły złożone z ekstrawertyków, czy introwertyków?

Tworzyli diagramy pokazujące, które zespoły miały członków należących do kilku grup, które przekraczały cele swoich działów. Sprawdzali, jak długo zespoły pracowały razem oraz czy równowaga płci wpływała na wyniki.

Jednak bez względu na to, jak organizowali dane, niemal niemożliwe było znalezienie wyraźnych wzorców — żadne dowody nie wskazywały, że skład osobowy zespołu miał większe znaczenie.

Analiza skuteczności 180 zespołów Google

Pracownicy Project Aristotle przeanalizowali 180 zespołów z całej firmy. Zgromadzili mnóstwo danych, ale nie było żadnego sygnału, że konkretna mieszanka osobowości, umiejętności czy doświadczeń wpływała na skuteczność. „Kto” był w zespole  nie miało większego znaczenia.

Niektóre z najlepiej funkcjonujących zespołów składały się z przyjaciół spotykających się po pracy, inne – z ludzi, którzy prawie się nie znali poza salą konferencyjną. Część grup preferowała silnych liderów, inne działały w mniej hierarchicznej strukturze. Co najbardziej mylące, dwa zespoły mogły mieć niemal identyczny skład z nakładającymi się członkami, a mimo to osiągały zupełnie różne wyniki. Choć Google jest dobry w znajdowaniu wzorców, to tutaj ich po prostu nie było.

Normy grupowe ważniejsze od osobowości

W miarę jak pracownicy Google głowili się nad zagadką skuteczności zespołów, coraz częściej natrafiali w literaturze naukowej na pojęcie „norm grupowych”. Normy to tradycje, standardy zachowań i niepisane zasady, które kierują twoim funkcjonowaniem w grupie. Jeden zespół może uznawać unikanie sporów za wartość nadrzędną. Inny będzie zachęcał do burzliwych dyskusji i odrzucał myślenie grupowe.

Normy mogą być nieformalne albo oficjalnie ustalone, ale ich wpływ jest ogromny. Członkowie zespołu mogą mieć różne skłonności, np. preferować pracę indywidualną albo mieć opór wobec autorytetów. Jednak kiedy spotykają się razem, to właśnie normy grupy często kształtują ich zachowanie, dominując nad cechami osobistymi.

Badacze Project Aristotle zaczęli przeszukiwać zgromadzone dane pod kątem wzorców norm. Szukali przykładów, w których członkowie zespołów opisywali określone zachowania jako „niepisane zasady” albo mówili o czymś jako o „części kultury zespołu”. W niektórych zespołach członkowie nieustannie sobie przerywali, a liderzy wzmacniali to zachowanie, również przerywając innym. W innych zespołach liderzy pilnowali porządku rozmowy, a kiedy ktoś przerywał, pozostali grzecznie prosili o przestrzeganie kolejności. W części grup celebrowano urodziny i zaczynano spotkania od rozmów o weekendowych planach. W innych przechodzono od razu do konkretów, unikając tzw. small talk.

Były zespoły z członkami o osobowościach dominujących, którzy mimo to dostosowywały się do spokojnych norm grupowych. Były też takie, w których introwertycy otwierali się i aktywnie uczestniczyli w spotkaniach. Po ponad roku analizowania ponad stu zespołów, badacze Project Aristotle doszli do kluczowego wniosku: to zrozumienie i kształtowanie norm grupowych jest sekretem skuteczności zespołów. Pojawiło się trudniejsze pytanie: które normy są najważniejsze?

Jakie normy grupowe są najważniejsze?

Google zidentyfikowało dziesiątki zachowań, które wydawały się wpływać na efektywność zespołów. Problem w tym, że czasami skuteczne zespoły miały zupełnie różne normy. W jednej grupie przyzwalano na długie dyskusje i luźne rozmowy. W innej preferowano dyscyplinę i krótkie, zwięzłe spotkania. Dane nie dawały jednoznacznych odpowiedzi. Czasami wręcz prowadziły do sprzecznych wniosków. Które normy naprawdę łączyły skuteczne zespoły? Na to pytanie Project Aristotle musiał znaleźć odpowiedź. Wyobraź sobie, że zaproszono Cię do jednego z dwóch zespołów.

Zespół A składa się z osób wybitnie inteligentnych i odnoszących sukcesy. Kiedy oglądasz nagranie ich spotkania, widzisz profesjonalistów, którzy czekają na moment, w którym ich specjalistyczna wiedza okaże się przydatna. Wtedy zabierają głos i szczegółowo tłumaczą, co należy zrobić. Jeśli ktoś rzuci dygresję, mówiący zatrzymuje się, przypomina wszystkim o agendzie i kieruje rozmowę z powrotem na właściwy tor. Spotkanie toczy się sprawnie bez żadnych pogaduszek i zbędnych debat. Zespół kończy zebranie o czasie i wszyscy wracają do swoich biurek.

Zespół B jest inny. Tworzą go zarówno odnoszący sukcesy dyrektorzy, jak i przeciętni menedżerowie. Członkowie przerywają sobie nawzajem, dokańczają swoje myśli. Jeśli ktoś zmienia temat, reszta podąża za nim, odchodząc od pierwotnej agendy. Po zakończeniu oficjalnej części spotkania nikt nie wychodzi. Wszyscy zostają, rozmawiając o życiu prywatnym i plotkując. Do którego zespołu chciałbyś dołączyć?

Poszukiwania inteligencji zespołu

W 2008 roku grupa psychologów z Carnegie Mellon, MIT i Union College postanowiła odpowiedzieć na pytanie bardzo podobne do tego. „W ciągu ostatniego stulecia psychologowie osiągnęli znaczne postępy w definiowaniu i mierzeniu inteligencji poszczególnych osób” – napisali badacze w czasopiśmie Science w 2010 roku. „Użyliśmy podejścia statystycznego, by systematycznie mierzyć inteligencję zespołów.” Mówiąc inaczej, chcieli sprawdzić, czy istnieje coś takiego jak zbiorowe IQ – inteligencja zespołu, niezależna od poziomu intelektualnego jego członków. Aby to zbadać, zrekrutowali 699 osób, podzielili ich na małe grupy i zadali serię zadań wymagających współpracy. Jedno zadanie polegało na wymyśleniu jak największej liczby zastosowań cegły. Jedne zespoły potrafiły wymyślić dziesiątki kreatywnych rozwiązań; inne wciąż powtarzały te same pomysły innymi słowami. W innym zadaniu uczestnicy musieli zaplanować zakupy – każda osoba miała własną listę. Aby uzyskać maksymalny wynik, należało poświęcić własne preferencje dla dobra grupy.

Najbardziej fascynujące było to, że zespoły, które dobrze radziły sobie w jednym zadaniu, zwykle dobrze wypadały również w innych. Z kolei zespoły, które ponosiły porażki na jednym froncie, zazwyczaj zawodziły także w innych zadaniach.

Badacze doszli do wniosku, że to nie poziom inteligencji członków zespołu decydował o sukcesie, lecz sposób, w jaki traktowali siebie nawzajem. Właściwe normy grupowe mogły podnieść zbiorową inteligencję zespołu, a niewłaściwe – nawet w grupie wybitnych osób – całkowicie ją zahamować. Ale zaskakujące było to, że nie wszystkie skuteczne zespoły zachowywały się tak samo.

Każdy się wypowiada i rozpoznaje emocje

Niektóre zespoły miały bardzo bystrych członków, którzy doskonale dzielili się zadaniami. Inne zespoły składały się z przeciętnych członków, ale potrafiły wykorzystać mocne strony każdego z nich. Czasem był silny lider, czasem rola lidera rozkładała się pomiędzy członkami. Jednak w końcu badacze zauważyli dwie cechy, które łączyły wszystkie skuteczne zespoły:

1. Równy podział rozmów – na efektywnych spotkaniach każdy miał szansę się wypowiedzieć mniej więcej tyle samo. Liderzy zmieniali się w zależności od zadania, ale do końca dnia każdy głos zabierał. Dopóki każdy miał szansę mówić, zespół radził sobie dobrze.

2. Wysoka wrażliwość społeczna – członkowie skutecznych zespołów byli wyjątkowo dobrzy w wyczuwaniu emocji innych, na podstawie tonu głosu, wyrazu twarzy czy mowy ciała. Ludzie z takich zespołów osiągali wysokie wyniki w teście rozpoznawania emocji tylko na podstawie oczu. Zespoły nieskuteczne odwrotnie.

Jeśli więc masz wybór między poważnym, uporządkowanym Zespołem A, a spontanicznym, żywiołowym Zespołem B, prawdopodobnie lepiej wybrać Zespół B.


Zespół A może być pełen wybitnych pracowników, zoptymalizowanych pod kątem indywidualnej wydajności, ale normy panujące w grupie zniechęcają do równego udziału w rozmowie i ograniczają wymianę informacji osobistych – tych, które pozwalają lepiej zrozumieć emocje i niewypowiedziane potrzeby członków zespołu. W efekcie istnieje duże ryzyko, że jego członkowie pozostaną zbiorowiskiem jednostek, a nie zamienią się w inteligentną całość.

Tymczasem w Zespole B, mimo że rozmowy mogą być chaotyczne, a spotkania pełne dygresji i towarzyskich pogawędek, każdy czuje się swobodnie, by zabrać głos. Członkowie zespołu są wrażliwi na emocje innych, dzielą się osobistymi historiami, budują więzi. Choć Zespół B może nie imponować liczbą „gwiazd” w składzie, jego siła tkwi właśnie w tym, że suma jest większa niż poszczególne części.

W psychologii takie cechy jak „równość udziału w rozmowie” i „wrażliwość społeczna” są często określane mianem elementów psychologicznego bezpieczeństwa – kultury zespołu, którą profesor Amy Edmondson z Harvard Business School definiuje jako „wspólne przekonanie członków zespołu, że mogą podejmować ryzyko interpersonalne bez obawy przed upokorzeniem, odrzuceniem lub karą.”

Bezpieczeństwo psychologiczne najważniejsze

Psychologiczne bezpieczeństwo to „poczucie pewności, że zespół nie ośmieszy ani nie ukarze nikogo za wypowiedź” – napisała Edmondson w badaniu z 1999 roku. To klimat oparty na wzajemnym zaufaniu i szacunku, w którym ludzie czują się komfortowo, będąc sobą. Gdy badacze z Google natrafili w literaturze naukowej na pojęcie psychologicznego bezpieczeństwa, wszystko nagle zaczęło układać się w całość.

• Jeden inżynier powiedział badaczom, że jego lider zespołu jest „bezpośredni i konkretny, co tworzy bezpieczną przestrzeń do podejmowania ryzyka.” Ten zespół, według szacunków badaczy, należał do najbardziej efektywnych w Google.

• Inny inżynier opisał swojego lidera jako osobę „z kiepską kontrolą emocji” – „Panikuje przy drobnych problemach i próbuje przejmować kontrolę. Nienawidziłbym jechać samochodem, w którym on siedzi na miejscu pasażera – cały czas próbowałby wyrwać mi kierownicę.” Jak łatwo się domyślić, ten zespół nie odnosił sukcesów.

Dla Project Aristotle badania nad psychologicznym bezpieczeństwem wskazały jasno, które normy są najważniejsze dla sukcesu:

• psychologiczne bezpieczeństwo,

• jasność celów,

• kultura odpowiedzialności i wzajemnego zaufania.

Ale kluczowe było jedno: bez psychologicznego bezpieczeństwa nawet najlepiej dobrany zespół nie osiągnie sukcesu.

Project Aristotle nauczył ludzi w Google jednej ważnej rzeczy: nikt nie chce zakładać „maski pracownika”, wchodząc do biura. Nikt nie chce zostawiać kawałka siebie w domu. Aby być w pełni obecnym w pracy, czuć się psychologicznie bezpiecznym, musisz wiedzieć, że możesz pozwolić sobie czasem na ujawnienie swoich obaw, trudności i słabości bez lęku przed odrzuceniem. Musisz mieć przestrzeń, by rozmawiać o tym, co trudne z kolegami, którzy czasem cię irytują. Nie możesz skupiać się wyłącznie na wydajności.

Bo kiedy rano zaczynasz od współpracy z zespołem inżynierów, potem wysyłasz maile do działu marketingu, a na koniec dnia uczestniczysz w telekonferencji – chcesz wiedzieć, że ci ludzie naprawdę cię słyszą. Chcesz wiedzieć, że praca to coś więcej niż tylko obowiązek.

Każdy zespół może stać się Zespołem B. Dzięki podejściu opartemu na danych, Project Aristotle zachęcił do rozmów o emocjach i normach w środowiskach, które zwykle unikały takich tematów. Większość firm, nie tylko w Dolinie Krzemowej, unika rozmów o uczuciach. Gdy przedstawiasz rzeczy takie jak empatia czy wrażliwość w formie wykresów i raportów danych, stają się one łatwiejsze do omówienia. Łatwiej mówić o emocjach, gdy można wskazać konkretne liczby. Project Aristotle udowodnił, jak wielkie znaczenie ma świetny zespół.

Paradoks polega na tym, że intensywne zbieranie danych i ich analiza w Google doprowadziły do odkryć, które… dobrzy menedżerowie znali od dawna: w najlepszych zespołach ludzie słuchają się nawzajem i są wrażliwi na potrzeby i emocje innych.

To, że te wnioski nie są całkiem nowe, nie oznacza jednak, że wkład Google jest bezwartościowy. Wręcz przeciwnie: ruch „optymalizacji wydajności pracownika” dał nam narzędzia do mówienia o naszych niepewnościach, obawach i ambicjach w sposób bardziej konstruktywny. 

Innymi słowy, Google – w swojej pogoni za stworzeniem idealnego zespołu – być może niechcący udowodnił wartość niedoskonałości i zrobił to, co Dolina Krzemowa potrafi najlepiej: nauczył, jak tworzyć psychologiczne bezpieczeństwo szybciej, lepiej i skuteczniej.

Czasem samo pokazanie ludziom danych, które udowadniają, że warto zwracać uwagę na pewne rzeczy, jest najważniejszym krokiem.

Project Aristotle przypomina, że w świecie dążącym do optymalizacji wszystkiego łatwo zapomnieć, iż prawdziwy sukces często rodzi się ze złożonych doświadczeń: z rozmów o emocjach, z trudnych interakcji, z pytań o to, kim chcesz być i jak współpracownicy wpływają na twoje życie.

Te szkolenia i artykuły mogą Cię zainteresować!

• Szkolenie z komunikacji w zespole
• Akademia menedżera
• Bezpieczeństwo psychologiczne w zespole
• Szkolenie współpraca w zespole
• Skuteczna komunikacja w zespole – najważniejsze zasady

Tomasz Reda

Zapytaj o praktyczne szkolenia z rozwoju osobistego dla pracowników swojej firmy. 

W Delta Training gromadzimy najważniejsze publikacje na świecie dotyczące badań, odkryć i trendów w obszarach miękkich kompetencji, które zwiększają efektywność pracowników. Rzetelne informacje publikowane w czasopismach naukowych są trudne do znalezienia, zrozumienia i często nie zapewniają szybkich, praktycznych wniosków. Jeśli jednak cenieni naukowcy badali problem, który teraz sam próbujesz rozwiązać, to może chciałbyś poznać ich wnioski i rekomendacje przed podjęciem decyzji? Jeśli tak, to zapraszamy do naszego działu „Badań i rozwoju.” Publikujemy informacje tylko z rzetelnych, wyselekcjonowanych źródeł. Wyniki i wnioski z badań i eksperymentów inspirują nas do ulepszania naszych szkoleń biznesowych dla firm, sposobów przekazywania wiedzy i umiejętności uczestnikom naszych szkoleń, tworzenia angażujących ćwiczeń oraz różnorodnych, ciekawych materiałów szkoleniowych.