Co wpływa na rotację pracowników w firmie? Z jakiego powodu najlepsi odchodzą z organizacji? Duże badania na tysiącach pracowników pokazują dziś coś zaskakującego: o odejściu z firmy nie zawsze decyduje to, co widać na pasku wynagrodzeń.  

W berlińskiej firmie Planio nie było jednej wielkiej katastrofy. Nie zawalił się system. Nie wybuchł skandal. Nikt nie trzasnął drzwiami po awanturze z szefem. A jednak Jan Schulz-Hofen, założyciel spółki technologicznej, zaczął dostrzegać coś, czego nie widać gołym okiem w kwartalnych raportach. Pracownicy siedzieli przy otwartych komputerach, ale coś jakby wisiało w powietrzu. W pracy długo przesiadywali. Odpowiadali na wiadomości. Nawet dowozili zadania. Z pozoru wszystko działało. Tyle że między „działa” a „śmiga” rozciąga się w biznesie przepaść, której wielu menedżerów nie zauważa, dopóki nie jest za późno.

Schulz-Hofen zobaczył ten proces wystarczająco wcześnie, żeby wyciągnąć z niego niewygodny wniosek: kłopotem nie jest to, że ludzie pracują za mało. Problem stanowi to, że zbyt długo pracują w stanie przeciążenia, które z zewnątrz wygląda jak zaangażowanie. W rozmowie z agencją prasową Reuters zauważył, że kiedy ludzie nie pracują „jak szaleni”, są zdrowsi i bardziej efektywni.

Stres nie bierze się znikąd

Firmy przez lata traktowały stres jak prywatną sprawę pracownika. Ktoś ma większą odporność psychiczną w pracy, ktoś mniejszą. . Ktoś lepiej śpi, ktoś gorzej reguluje emocje. Tymczasem badania z ostatnich lat pokazują, że stres wynika ze źle zorganizowanej pracy.  Konsekwencją są wypowiedzenia składane przez pracowników i odejścia do konkurencji. A to najbardziej boli. 

Najmocniej pokazuje to badanie Yuko Kachi, badaczki zdrowia publicznego z Kitasato University School of Medicine w Sagamiharze w Japonii. Wraz z zespołem przeanalizowała ona dane 9657 pracowników firmy z sektora finansowego. To istotne, bo nie były to deklaracje w ankiecie typu „myślę o zmianie pracy”, lecz realne dane kadrowe o faktycznych odejściach z organizacji.

Wynik nie pozostawiał wątpliwości. Pracownicy z wysokim poziomem stresu odchodzili wyraźnie częściej. U mężczyzn ryzyko było niemal trzykrotnie wyższe, u kobiet wyższe o ponad połowę. Co równie ważne, badanie przeprowadzono w Japonii, czyli w kraju, w którym mobilność zawodowa przez długi czas była niższa niż w wielu krajach zachodnich. Mimo to efekt okazał się bardzo silny.

To jednak dopiero początek. Bo w tych badaniach nie chodziło o mgławicowy „stres”, który każdy może rozumieć inaczej. Zespół Yuko Kachi rozłożył problem na czynniki pierwsze. Wykorzystane narzędzie badawcze obejmowało bardzo konkretne stresory zawodowe: przeciążenie ilościowe, czyli po prostu zbyt dużą liczbę zadań; przeciążenie jakościowe, gdy praca jest zbyt trudna, zbyt złożona albo wymaga kompetencji wykraczających poza realne zasoby pracownika; obciążenie fizyczne; niski poziom kontroli nad własną pracą; ograniczone możliwości wykorzystywania umiejętności; konflikty interpersonalne; złą fizyczną organizację środowiska pracy; niedopasowanie zadań do stanowiska oraz niski poziom poczucia sensu wykonywanej pracy.

Badacze analizowali też reakcje psychiczne i fizyczne, które pojawiają się pod wpływem takiego środowiska. To właśnie na tym etapie kluczowe staje się radzenie sobie ze stresem, choć samo wzmacnianie jednostki nie zastąpi dobrze zaprojektowanej pracy. Po stronie psychicznej były to między innymi: rozdrażnienie, zmęczenie, lęk i objawy depresyjne. Po stronie fizycznej uwzględniono somatyczne dolegliwości, czyli sygnały z ciała, które często bywają lekceważone, choć są jednymi z pierwszych oznak przeciążenia. Równolegle mierzono także poziom wsparcia ze strony przełożonego, współpracowników oraz – szerzej – zaplecza społecznego.

Szczególnie groźna jest kultura organizacji, w której wysokie wymagania spotykają się z niską kontrolą. Gdy od pracownika oczekuje się coraz więcej, a jednocześnie daje mu się coraz mniej wpływu na sposób działania. To właśnie wtedy stres przestaje być chwilowym napięciem. Staje się mechanizmem wypychającym ludzi z organizacji. 

Gdy udajesz się na wewnętrzną emigrację

Podobny wniosek płynie ze Szwecji. Mia Söderberg, badaczka School of Public Health and Community Medicine na University of Gothenburg, wraz z zespołem przeanalizowała pięcioletnie dane dotyczące pracujących mieszkańców regionu Göteborga. Badacze sprawdzali, czy niekorzystne psychospołeczne warunki pracy zwiększają prawdopodobieństwo zmiany miejsca zatrudnienia. Odpowiedź była jednoznaczna. Wysokie wymagania, niska kontrola i zachwiana relacja między wysiłkiem a nagrodą zwiększały skłonność do zmiany pracy.

Pracownik wcale nie musi być wypalony klinicznie, żeby udać się „na wewnętrzną emigrację”. Wystarczy, że przez dłuższy czas funkcjonuje w środowisku, które nie daje oddechu, sprawczości ani elementarnego poczucia sensu. Wtedy najpierw znika energia. Potem inicjatywa. A na końcu pracownik opuszcza organizację. 

Perspektywa rozwoju i bezpieczeństwo psychologiczne

Jeszcze mocniej wpływ stresu na rotację widać w duńskim badaniu. Jimmie Mathisen z Department of Public Health na University of Copenhagen wraz z zespołem przyjrzał się 24 385 pracownikom szpitali publicznych.

W ciągu roku z organizacji odeszło 10,5 proc. badanych. Autorzy oszacowali, że poprawa psychospołecznego środowiska pracy mogłaby potencjalnie zapobiec nawet 44 proc. tych odejść. Najmocniej działały takie czynniki jak perspektywy rozwoju, ogólna satysfakcja z pracy i bezpieczeństwo psychologiczne.

Popularny mit głosi, że pracownicy zmieniają pracę z powodu pieniędzy. Problem w tym, że pieniądze motywują tylko do określonej kwoty.Czasem tak. Ale bardzo często wpływa na to: chroniczne przeciążenie, chaos priorytetów, brak uznania, słabe przywództwo, toksyczne relacje albo poczucie, że nikt nie bierze odpowiedzialności za to, jak naprawdę wygląda codzienna praca.

Pracownicy w stresie i szukają pracy

I dotyczy to pracowników wszystkich branż. Gallup,  jedna z najstarszych i najbardziej rozpoznawalnych firm badawczych na świecie, w globalnym raporcie State of the Global Workplace 2026 pokazał, że 40 proc. pracowników na świecie doświadczało dużego stresu poprzedniego dnia. Jednocześnie połowa pracowników deklarowała, że obserwuje rynek lub aktywnie szuka nowej pracy. 

To zestawienie mówi więcej, niż może się wydawać. Nie każdy zestresowany pracownik złoży wypowiedzenie. Ale wysoki poziom napięcia i gotowość do rozglądania się za innym miejscem pracy bardzo często idą w parze. 

Granica 50 godzin tygodniowo?

W tej historii jest też twardszy, mniej dyskusyjny poziom. Światowa Organizacja Zdrowia i Międzynarodowa Organizacja Pracy podały, że długie godziny pracy — 55 lub więcej tygodniowo — wiążą się ze wzrostem ryzyka udaru i choroby niedokrwiennej serca. Według wspólnych szacunków WHO i ILO w 2016 roku długie godziny pracy doprowadziły do 745 tys. zgonów.

To już nie jest metafora o „trudnej kulturze organizacyjnej”. To nie jest nawet temat wyłącznie wydajności. To sygnał, że chroniczne przeciążenie ma bardzo realne konsekwencje zdrowotne. Jeśli firma buduje środowisko, które premiuje niekończącą się dostępność, chaos i nadmiar, nie powinna być zdziwiona, że rosną wskaźniki absencji i odejść.

Skalę problemu dobrze pokazują też dane Health and Safety Executive, brytyjskiego regulatora rynku pracy i bezpieczeństwa zawodowego,. W roku 2024/25 stres, depresja i lęk odpowiadały za 22,1 mln utraconych dni pracy, a przeciętny przypadek oznaczał 22,9 dnia absencji. Ta sekwencja się powtarza: najpierw pojawia się przeciążenie, potem spada wydolność, później jest coraz więcej zwolnień, a na końcu utrata pracownika.

Owocowe czwartki to za mało

Wiele firm wybiera jednak najłatwiejsze rozwiązanie. Zamiast docierać do źródeł napięcia, próbują poprawiać nastrój. Program wellbeingowy. Webinar o odporności psychicznej. Jednorazowa akcja antystresowa. To wszystko może być wartościowe, ale tylko wtedy, gdy nie zastępuje sedna problemu.

Bo jeżeli źródłem napięcia są źle ustawione priorytety, chroniczne przeciążenie, niejasne role, przemocowe zachowania albo zarządzanie oparte na ciągłym gaszeniu pożarów, to człowiek nie potrzebuje kolejnej porady o oddechu przeponowym, tylko lepiej zaprojektowanej pracy.

Właśnie dlatego tak nośne są wyniki brytyjskiego pilotażu czterodniowego tygodnia pracy. Według wyników programu 92 proc. firm zdecydowało się kontynuować model po zakończeniu testu, 71 proc. pracowników odczuło spadek wypalenia, a skala odejść była o 57 proc. mniejsza niż wcześniej. Firmy musiały przeprojektować sposób działania: spotkania, obieg informacji, priorytety, rytm pracy. I dopiero to przyniosło efekt.

To dlatego najlepsze organizacje nie pytają dziś wyłącznie: „jak ograniczyć rotację pracowników?”. Zadają sobie inne pytanie: „co w naszym sposobie zarządzania codziennie podnosi poziom napięcia?”. Różnica wydaje się subtelna, ale w praktyce jest ogromna. Pierwsze pytanie prowadzi do benefitów. Drugie do zmian systemowych.

Rotacja najczęściej jest finałem długiego procesu, w którym firma przez miesiące wysyła ludziom jeden komunikat: „radź sobie sam”. Część zostanie. Część się przyzwyczai. Ale ci najbardziej kompetentni, najbardziej mobilni i najbardziej świadomi swojej wartości prędzej czy później odpowiedzą najprościej, jak można. Odejdą nie dlatego, że są słabi. Odejdą, ponieważ byli wystarczająco silni, by nie zostać zbyt długo.

Te szkolenia i artykuły mogą Cię zainteresować!

• Szkolenia Wellbeing
• Jak liderzy się regenerują i odpoczywają?
• Work-life balance – badania
• Jak zapobiegać wypaleniu zawodowemu?
• Bezpieczeństwo psychologiczne – szkolenie

 Paulina Nikolska

Zapytaj o praktyczne szkolenia z rozwoju osobistego dla pracowników swojej firmy. 

W Delta Training gromadzimy najważniejsze publikacje na świecie dotyczące badań, odkryć i trendów w obszarach miękkich kompetencji, które zwiększają efektywność pracowników. Rzetelne informacje publikowane w czasopismach naukowych są trudne do znalezienia, zrozumienia i często nie zapewniają szybkich, praktycznych wniosków. Jeśli jednak cenieni naukowcy badali problem, który teraz sam próbujesz rozwiązać, to może chciałbyś poznać ich wnioski i rekomendacje przed podjęciem decyzji? Jeśli tak, to zapraszamy do naszego działu „Badań i rozwoju.” Publikujemy informacje tylko z rzetelnych, wyselekcjonowanych źródeł. Wyniki i wnioski z badań i eksperymentów inspirują nas do ulepszania naszych szkoleń biznesowych dla firm, sposobów przekazywania wiedzy i umiejętności uczestnikom naszych szkoleń, tworzenia angażujących ćwiczeń oraz różnorodnych, ciekawych materiałów szkoleniowych.