Myślenie grupowe może prowadzić do kosztownych, a czasem wręcz katastrofalnych błędów biznesowych. Na czym polega i jak się przed nim bronić? Badania pokazują coś zaskakującego: większy zespół wcale nie musi oznaczać większej różnorodności opinii. Sprawdziliśmy, co z tego wynika dla menedżerów i organizacji.

W firmach katastrofa rzadko zaczyna się od awantury. Częściej od pozornie udanego spotkania. Ktoś przedstawia plan, kilka osób kiwa głową, nikt nie chce przeciągać dyskusji. Decyzja zapada szybko. I w dobrej atmosferze. Dopiero później okazuje się, że zespół nie tyle wybrał najlepszą opcję, ile po prostu zbyt wcześnie przestał szukać innych. Właśnie tak działa myślenie grupowe w biznesie. To proces, w którym jednomyślność zaczyna być ważniejsza niż trafność decyzji. Irving L. Janis, psycholog z Yale University, opisał ten mechanizm już w 1972 roku. Nowsze badania pokazują, że problem nie zniknął. Zmienił tylko formę. Dziś może rodzić się nie tylko w sali zarządu, lecz także w cyfrowych sieciach komunikacyjnych, na spotkaniach online i w zespołach, które mylą tempo z jakością myślenia.

Boeing: kiedy zgoda staje się groźniejsza niż konflikt

Ta historia zaczęła się na długo przed katastrofą. W 2010 roku Airbus ogłosił program A320neo, nowej wersji bardzo popularnego samolotu pasażerskiego. Boeing nie chciał oddać rynku i zamiast projektować maszynę od zera, postawił na szybszą odpowiedź: 737 MAX i modernizację istniejącej konstrukcji. Presja czasu była ogromna, bo gra toczyła się o miliardy dolarów i pozycję rynkową. Potem wszystko zaczęło przyspieszać. W październiku 2018 roku rozbił się Lion Air Flight 610. Zginęło 189 osób. W marcu 2019 roku rozbił się Ethiopian Airlines Flight 302. Zginęło kolejnych 157 osób. Łącznie 346 ofiar. Federalna Administracja Lotnictwa (FAA) po drugim wypadku uziemiła 737 MAX, a powrót modelu do służby nastąpił dopiero po 20-miesięcznym przeglądzie bezpieczeństwa.

W tej historii najbardziej uderza to, że w Boeingu nie brakowało ekspertów, danych ani procedur. David F. Larcker, profesor rachunkowości ze Stanford Graduate School of Business, i Brian Tayan, badacz ze Stanfordu, piszą o organizacyjnych, przywódczych i kulturowych załamaniach, które dołożyły się do kryzysu 737 MAX. Ich analiza wskazuje na konkurencyjną presję, projektowe kompromisy, ignorowanie sygnałów ostrzegawczych i słaby przepływ informacji o ryzyku. To nie wygląda jak jeden wielki, dramatyczny błąd popełniony przez jedną osobę. Bardziej przypomina organizację, która zbyt długo premiowała zgodę, tempo i obronę przyjętego kursu, zamiast brutalnego testowania własnych założeń. I właśnie tutaj zaczyna się temat myślenia grupowego.

Czym myślenie grupowe różni się od konformizmu

To ważne, bo te pojęcia często są mieszane. Konformizm dotyczy jednej osoby. To sytuacja, w której pracownik podporządkowuje się większości, choć ma własne wątpliwości. Myślenie grupowe dotyczy całego zespołu decyzyjnego. Pojawia się wtedy, gdy grupa tak organizuje dyskusję, ocenę ryzyka i przepływ informacji, że sprzeciw staje się niewygodny, a jego brak zaczyna uchodzić za dowód jakości decyzji. Konformizm odpowiada na pytanie, dlaczego człowiek milczy. Myślenie grupowe udziela odpowiedzi, dlaczego cały zespół podejmuje złą decyzję i długo tego nie zauważa. Jeśli chcesz uporządkować pierwszy poziom tego problemu, naturalnym uzupełnieniem tego tekstu jest artykuł o konformizmie w pracy.

Janis: grupa zaczyna chronić zgodę, a nie jakość decyzji

Irving L. Janis, autor teorii myślenia grupowego, w książce Victims of Groupthink nie pisał po prostu o tym, że ludzie lubią się zgadzać. Opisywał wadliwy proces podejmowania decyzji. Taki, w którym grupa zbyt słabo szuka informacji, pobieżnie analizuje koszty i ryzyka, nie tworzy planów awaryjnych i nie rozważa uczciwie alternatyw. Janis wskazywał między innymi na złudzenie nieomylności, racjonalizowanie ostrzeżeń, nacisk na osoby zgłaszające odmienne zdanie, autocenzurę i pozorną jednomyślność. To właśnie dlatego myślenie grupowe jest tak niebezpieczne: nie zabija sporu spektakularnie. Robi to po cichu.

Z czasem badacze doprecyzowali ten model. Już w 1993 roku Ramon J. Aldag, badacz zarządzania z University of Wisconsin–Madison i Sally Riggs Fuller, badaczka biznesu z University of Washington argumentowali, że myślenie grupowe nie powinno być traktowane jak jedno magiczne wyjaśnienie wszystkich złych decyzji zespołowych. Znaczenie mają także typ zadania, presja czasu, pozycja lidera, normy zespołowe i polityka wewnętrzna. To korekta ważna dla biznesu, bo pokazuje, że myślenie grupowe nie jest „wadą charakteru” zespołu. Jest raczej skutkiem źle zaprojektowanych procesów podejmowania decyzji.

W dużej grupie nie zawsze jest więcej różnorodnych opinii

W epoce cyfrowej problem robi się jeszcze bardziej złożony. Douglas Guilbeault, profesor zachowań organizacyjnych z UC Berkeley Haas, Damon Centola, profesor komunikacji, socjologii i inżynierii z University of Pennsylvania, oraz Andrea Baronchelli, badacz złożonych systemów z University of London, opublikowali w 2021 roku w Nature Communications serię eksperymentów z udziałem dużej grupy 1480 osób. Uczestnicy grali online w tzw. Grouping Game i mieli rozpoznawać, co widzą w niejednoznacznych obrazach przypominających kleksy atramentowe. Badacze porównywali, jak różne układy komunikacyjne wpływają na sposób nazywania tych obrazów.

Intuicja podpowiadałaby, że im liczniejsza grupa, tym większa różnorodność interpretacji. Badanie pokazało jednak coś odwrotnego. W małych grupach rzeczywiście pojawiało się więcej różnych odpowiedzi. W większych sieciach komunikacyjnych początkowa różnorodność zaczynała się jednak zawężać, aż niezależne grupy dochodziły do zaskakująco podobnych kategorii. Autorzy pokazali, że duże sieci potrafią filtrować poznawczą i językową różnorodność tak, że wygrywa kilka dominujących sposobów opisu, a mniej popularne interpretacje wypadają z obiegu. Innymi słowy: większa liczba ludzi nie musi oznaczać bogatszego obrazu rzeczywistości. 

To ważne dla firm, bo dziś wiele decyzji powstaje w gęstych sieciach komunikacyjnych: w Teamsach, na Slacku, w dashboardach, w prezentacjach krążących po organizacji. Im częściej powtarza się jedna rama interpretacyjna, tym łatwiej zaczyna wyglądać jak oczywistość. A kiedy coś zaczyna wyglądać jak oczywistość, zespół szybciej rezygnuje z alternatyw. To już nie jest zwykły nacisk grupy na na pojedynczego pracownika. To moment, w którym sposób komunikowania zaczyna ustawiać sposób myślenia całej organizacji.

Refleksyjność zespołu: najlepsze antidotum na pułapkę zgody

Sama diagnoza jednak nie wystarczy. Pytanie brzmi: co odróżnia zespoły podatne na myślenie grupowe od tych, które potrafią się zatrzymać i zweryfikować własne założenia? Tu bardzo przydaje się metaanaliza opublikowana w 2024 roku w Human Resources Management Review. Pierre-Marc Leblanc z Université de Montréal, Jean-François Harvey z HEC Montréal i Vincent Rousseau przeanalizowali badania nad refleksyjnością zespołu. Chodzi o zdolność grupy do wspólnego przeglądania sposobu działania, kwestionowania założeń i oceniania postępów. Autorzy wykazali, że refleksyjność sprzyja efektywności zespołu, ale jej korzyści zależą od warunków projektowych, zwłaszcza wielkości zespołu i stażu jego członków. Pokazali też, że liderzy mogą wzmacniać refleksyjność, jeśli wspierają aktywny udział ludzi w dyskusjach i decyzjach.

To odkrycie dobrze porządkuje temat. Myślenie grupowe nie bierze się tylko z presji czy z ambicji lidera. Często wynika z braku nawyku refleksji. Spotkania są szybkie, decyzje sprawne, ale zespół nie wraca do podstawowych pytań: czego nie sprawdziliśmy, co może przeczyć dominującej wersji, jakie mamy alternatywy, co zrobimy, jeśli plan się posypie. W praktyce to właśnie brak pytań testujących założenia najczęściej otwiera drogę do złych decyzji, dlatego tak ważna jest także sztuka zadawania pytań.  O tym jak zadawać dobre pytania możesz przeczytać w innym naszym tekście. Refleksyjność jest przeciwieństwem tej ślepoty. Nie polega na przeciąganiu dyskusji, lecz na umiejętności zatrzymania się, zanim zespół zbyt szybko uzna, że ma już właściwą odpowiedź.

Bezpieczeństwo psychologiczne jest infrastrukturą decyzji

Żeby taka refleksyjność była możliwa, ludzie muszą mieć warunki, by mówić bez skrępowania i autocenzury. Eva V. Mogård i współautorzy z Norwegian School of Economics pokazali to w badaniu z 2022 roku przeprowadzonym na 1150 liderach w 160 norweskich zespołach zarządczych. Wynik był jasny: bezpieczeństwo psychologiczne było pośrednio związane z efektywnością zespołu przez współpracę, wymianę informacji i wspólne poczucie odpowiedzialności za decyzje. Gdy ludzie czują, że mogą zabrać głos bez lęku przed reperkusjami, do zespołu trafia więcej ważnych sygnałów. A im lepszy ich obieg, tym mniejsze ryzyko, że cisza zostanie błędnie odczytana jako zgoda.

To właśnie dlatego myślenie grupowe wykracza poza psychologię. Dla firm jest przede wszystkim problemem zarządczym. Lider, który mówi pierwszy i zbyt stanowczo, może usprawnić przebieg spotkania. Ale może też sprawić, że zespół szybciej podąży w złą stronę. Zespół, który myli sprawność spotkania z brakiem sporu, może wyglądać dojrzale. Ale może też właśnie wchodzić na najdroższą ścieżkę decyzyjną z możliwych.

Co praktycznie z tego wynika dla firm

Dla menedżerów wniosek jest prosty, choć nie zawsze wygodny: nie zaczynaj ważnego spotkania od własnej odpowiedzi — to jedna z kompetencji rozwijanych w ramach Akademii Menedżera. Najpierw zbierz ryzyka, kontrargumenty i alternatywy. Dla zespołów: brak sprzeciwu nie jest dowodem jakości decyzji. Bywa dowodem autocenzury, zmęczenia albo źle zaprojektowanego procesu. Dla organizacji najgroźniejszy jest stan, w którym złe wiadomości utknęły w drodze do zarządu. Taka cisza nie świadczy o porządku, lecz o narastającym ryzyku. Boeing pokazał jak tragicznie może to się skończyć. Janis opisał mechanizm. Nowsze badania tylko dopisały szczegóły.

Co robić, by ograniczać myślenie grupowe

• Wyznaczaj na spotkaniach osobę odpowiedzialną za kwestionowanie założeń.
• Niech lider zabiera głos na końcu, a nie na początku.
• Oddzielaj generowanie opcji od ich oceny.
• Traktuj plan awaryjny jako obowiązkowy element decyzji.
• Buduj bezpieczeństwo psychologiczne, bo bez niego ryzyka nie docierają tam, gdzie powinny.
• Łącz ten temat z pracą nad komunikacją, feedbackiem i zadawaniem pytań, bo właśnie tam myślenie grupowe najczęściej zaczyna się po cichu.

Te szkolenia i artykuły mogą Cię zainteresować!

• Szkolenia menedżerskie
• Feedback – infromacja zwrotna – szkolenie
• Bezpieczeństwo psychologiczne – szkolenie
• Jak przekazywać informację zwrotną?

 Piotr Juszczak

Autor
Piotr Juszczak, partner w firmie szkoleniowej Delta Training, działającej nieprzerwanie od 2008 roku. Specjalizuje się w szkoleniach sprzedażowych, menedżerskich i programach rozwojowych opartych na badaniach psychologii społecznej i ekonomii behawioralnej.

Zapytaj o praktyczne szkolenia z rozwoju osobistego dla pracowników firmy. 

W Delta Training gromadzimy najważniejsze publikacje na świecie dotyczące badań, odkryć i trendów w obszarach miękkich kompetencji, które zwiększają efektywność pracowników. Rzetelne informacje publikowane w czasopismach naukowych są trudne do znalezienia, zrozumienia i często nie zapewniają szybkich, praktycznych wniosków. Jeśli jednak cenieni naukowcy badali problem, który teraz sam próbujesz rozwiązać, to może chciałbyś poznać ich wnioski i rekomendacje przed podjęciem decyzji? Jeśli tak, to zapraszamy do naszego działu „Badań i rozwoju.” Publikujemy informacje tylko z rzetelnych, wyselekcjonowanych źródeł. Wyniki i wnioski z badań i eksperymentów inspirują nas do ulepszania naszych szkoleń biznesowych dla firm, sposobów przekazywania wiedzy i umiejętności uczestnikom naszych szkoleń, tworzenia angażujących ćwiczeń oraz różnorodnych, ciekawych materiałów szkoleniowych.