Ocena roczna i okresowa pracownika. Jak się przygotować do ich przeprowadzenia? Jak cel przeprowadzania oceny rocznej wpływa na nią samą? Jakie wnioski płyną dla menedżerów z metaanalizy badań wśród 55 tysięcy pracowników na temat oceny rocznej? Są sposoby, by jej się nie bać i nie traktować jako zło konieczne.

Idealnym pracownikiem jest robot. Robi wszystko, co mu się każe, nie dyskutuje, nie męczy się, nie choruje, nie je, nie pije i nie pali, przynajmniej na obecnym etapie rozwoju sztucznej inteligencji. Nigdy nie rezygnuje z pracy. Jeśli mamy wobec niego jakiekolwiek zastrzeżenia, z łatwością możemy skorygować ustawienia programu sterującego. Gdy zdarza się awaria, serwis usuwa ją w ciągu kilku godzin. Zawsze można nacisnąć przycisk „reset” i „metalowy pracownik” wraca na właściwe tory.

Idealny pracownik: odpowiedzialny i zaangażowany

Inaczej wygląda sprawa z pracownikiem, który jest człowiekiem. Może być zmęczony, albo mieć zły dzień. Pracodawcy w  projekcie „Postawy Pracownicze” postanowili zebrać informacje jak wyobrażają sobie idealnego pracownika, którego chcieliby zatrudnić w swojej firmie. Według nich taki podwładny powinien być: odpowiedzialny (79%), wywiązywać się ze swoich zobowiązań (77%), zaangażowany (76%),  komunikatywny (76%), współpracujący (74%), lojalny (62%), odporny na stres (67%), akceptujący zmiany (65%), podejmujący autonomiczne decyzje (63%), kreatywny (62%) i innowacyjny (55%).

Nie jest łatwo zrekrutować takiego pracownika. Dlatego aby pomóc pracownikowi w dążeniu do postawy idealnej, w wielu firmach wprowadza się ocenę okresową lub roczną. To bardzo dobry sposób na ewaluację współpracy oraz uzyskanie feedbacku – zarówno ze strony organizacji, jak i samego pracownika. Takie spotkanie oceniające pozwala nie tylko na podsumowanie pewnego cyklu, ale także na omówienie kwestii kluczowych dla satysfakcji obu stron. Niestety, bardzo często zarówno przełożony jak i pracownik postrzegają ją jako przykrą konieczność, a tymczasem to znakomita okazja do nawiązania kontaktu na linii służbowej, połączona z możliwością wymiany opinii. Jest to szczególnie ważne w dużych organizacjach.

Informacyjna rola oceny rocznej

Eksperci z amerykańskiego Vanderbilt University, podkreślają, że „okresowa ocena pracownika nie ma na celu wytykania błędów czy też obwiniania za problemy, które dotknęły firmę. Pełni ona przede wszystkim rolę informacyjną — pozwala sprawdzić, jak dana osoba radzi sobie w organizacji, a jednocześnie jakie są dla niej obszary do rozwoju”. Ma to być to rozmowa partnerska, a nie debata pana i służącego.

Dlatego badacze przygotowali kilka wskazówek dla menedżerów, jak lepiej przeprowadzać ocenę okresową, półroczną, czy roczną, choćby np. znalezienie czasu i kameralnego miejsca, odpowiednie przygotowanie się do spotkania (przejrzenie działań pracownika z całego roku, otrzymanych pochwał, realizacji celów, udziału w warsztatach i szkoleniach), aktywne słuchanie, pytanie pracownika czego on lub ona potrzebują od ciebie, jako menedżera. Pracuj nad wspólnym rozwiązywaniem problemów, a nie obwinianiem, udziel pracownikowi wskazówek, jak ma się przygotować do oceny. Świętuj osiągnięte cele! W przypadku niezrealizowanych planów porozmawiaj o tym, dlaczego tak się stało. Udzielaj pracownikowi konstruktywnych informacji zwrotnych. Jak dawać feedback? Dlaczego większość menedżerów tego nie potrafi, a 70 proc. z nas ignoruje feedback? Badacze eksperymentalni określili sześć zasad, które pozwolą na skuteczne przekazywanie informacji zwrotnej.

Ocena roczna. I co dalej?

Konsekwencją oceny rocznej, czy okresowej jest często wzrost wynagrodzenia lub awans. Okazuje się, że menedżerowie oceniający pracowników pod tym kątem, mają skłonność do bycia bardziej hojnymi niż ci, którzy wystawiają oceny biorąc za cel przede wszystkim rozwój lub informację zwrotną. Konsekwencją może być zawyżona ocena i błędna decyzja o podwyżce lub awansie. Rozwiązaniem jest solidne szkolenie dotyczące ram, w których porusza się menedżer dokonujący oceny.

Cel badania wpływa na oceny pracownicze

Potwierdza to metaanaliza przeprowadzona przez prof. Jima Jawahara z  Illinois State University i prof. Charlesa R. Williamsa z Amridge University obejmująca 22 badania z udziałem ponad 55 000 osób. Wynika z niej, że cel badania ma wpływ na wystawiane oceny. W szczególności, osoby przyznające oceny dla celów wynagrodzenia lub awansu mają tendencję do bycia bardziej hojnymi i mniej dokładnymi niż w przypadku oceny rozwoju pracownika lub udzielania informacji zwrotnej. Wygląda na to, że menedżerowie nie lubią oceniać ludzi w dół. W efekcie większość osób uznawana jest za „ponadprzeciętne”.

4 zasady prowadzenia oceny rocznej

Jeśli jesteś odpowiedzialny za projektowanie lub wdrażanie systemów oceny rocznej, poznaj praktyczne zasady, które pozwolą Ci przeprowadzić proces w sposób sprawiedliwy i wyważony:

1. Zdefiniuj, co tak naprawdę oznacza w twojej firmie stwierdzenie „dobre wyniki”.

Weź pod uwagę, różne czynniki np. efektywność, jakość pracy, liczbę błędów, dodatkowe zadania, wysiłek, poświęcenie, współpracę z innymi. Wybierz kompetencje wraz ze wskaźnikami zachowań, które są najważniejsze dla twojej organizacji.

2. Używaj wystandaryzowanych narzędzi. Opracuj i stosuj Skalę Oceny Zachowania. Dzięki niej możesz wskazać przykłady zachowań pracownika, które spełniają, przekraczają lub nie spełniają oczekiwań.

3. Zapewnij menedżerom szkolenie z zakresu oceny wyników. Uświadom menedżerom tendencje, które wpływają na jakość ich ocen (np. efekt potwierdzenia, heurystyka dostępności, efekt aureoli, efekt kontrastu, efekt zakotwiczenia itp.). Upewnij się, że oceniający mają jasność, jakie aspekty pracy oraz jakie zachowania i kompetencje muszą ocenić.

4. Zwiększ odpowiedzialność. Spraw, by menedżerowie byli odpowiedzialni za swoje oceny. Możesz na przykład poinformować oceniających, że ich wyniki zostaną zweryfikowane przez eksperta lub niezależną stronę trzecią.

Pracownicy chcą wiedzieć czy dobrze realizują powierzone im zadania i jak są postrzegani przez przełożonego. Gdy rozumieją czego się od nich oczekuje i jak praca wspiera rozwój firmy są bardziej zaangażowani i efektywni. Tylko w jednej redakcji, w której pracowałem prowadzona była ocena roczna. Tak więc, jako czytelnik, możesz ocenić ten tekst. Może awansuję, albo dostanę podwyżkę?

Tomasz Nowak

Zapytaj o szkolenia menedżerskie dla pracowników swojej firmy.

W Delta Training gromadzimy najważniejsze publikacje na świecie dotyczące badań, odkryć i trendów w obszarach miękkich kompetencji, które zwiększają efektywność pracowników. Rzetelne informacje publikowane w czasopismach naukowych są trudne do znalezienia, zrozumienia i często nie zapewniają szybkich, praktycznych wniosków. Jeśli jednak cenieni naukowcy badali problem, który teraz sam próbujesz rozwiązać, to może chciałbyś poznać ich wnioski i rekomendacje przed podjęciem decyzji? Jeśli tak, to zapraszamy do naszego działu „Badań i rozwoju.” Publikujemy informacje tylko z rzetelnych, wyselekcjonowanych źródeł. Wyniki i wnioski z badań i eksperymentów inspirują nas do ulepszania naszych szkoleń biznesowych dla firm, sposobów przekazywania wiedzy i umiejętności uczestnikom naszych szkoleń, tworzenia angażujących ćwiczeń oraz różnorodnych, ciekawych materiałów szkoleniowych.