800 tys. pracowników, 60 lat danych i 515 badań. Największa metaanaliza w historii psychologii pracy przyniosła wynik, który wielu menedżerów może zaskoczyć. Jednym z najważniejszych źródeł stresu zawodowego nie jest przeciążenie zadaniami, lecz niejednoznaczność roli. Gdy pracownik nie wie, czego się od niego oczekuje, według jakich kryteriów będzie oceniany i które zadania są naprawdę priorytetowe, spadają jego zaangażowanie, efektywność i odporność na wypalenie.

Jesienią 2022 r. Mark Zuckerberg, szef Meta, ogłosił, że firma wchodzi w „rok efektywności”. W ciągu kilku miesięcy wypowiedzenia dostało ponad 21 tys. pracowników. Ci, którzy zostali, mieli pracować szybciej i intensywniej.

Kilka miesięcy później amerykański dziennik „New York Times” opublikował reportaż oparty na rozmowach z obecnymi i byłymi pracownikami firmy. Obraz był daleki od deklarowanej efektywności. Morale spadło. Część menedżerów zarządzała dużymi zespołami zdalnie, bez regularnego kontaktu z ludźmi. Na spotkaniu ogólnofirmowym pracownicy pytali Zuckerberga wprost: jak mamy wam ufać po dwóch rundach zwolnień. Czego teraz się od nas oczekuje.

Zuckerberg mówił o celach, wynikach i postępie. Pracownicy pytali jednak o coś bardziej podstawowego: o jasność swojej roli w organizacji, która właśnie mocno się zmieniała.

Takie pytania pojawiają się w każdej firmie przechodzącej restrukturyzację, albo gwałtowną zmianę strategii. 

Badanie, które zmieniło myślenie o stresie w pracy

Gargi Sawhney, profesorka psychologii na Auburn University, przez siedem lat pracowała nad projektem, który miał odpowiedzieć na jedno pytanie: co tak naprawdę zmniejsza zaangażowanie pracowników i doprowadza do porzucenia pracy.

Razem z zespołem z Old Dominion University i University of Illinois Urbana-Champaign przeanalizowała 515 recenzowanych badań i dysertacji z lat 1964–2024. Łącznie obejmowały one niemal 800 tys. pracowników z różnych branż, krajów i szczebli organizacyjnych. Wyniki opublikowała w „Journal of Vocational Behavior”, jednym z najważniejszych czasopism z obszaru psychologii pracy.

Badacze skupili się na trzech klasycznych źródłach stresu zawodowego: przeciążeniu rolą, konflikcie ról i niejednoznaczności roli.

Przeciążenie rolą oznacza za dużo zadań i za mało czasu. Konflikt ról pojawia się wtedy, gdy pracownik ma sprzeczne oczekiwania od różnych przełożonych lub działów. Niejednoznaczność roli dotyczy sytuacji, w której pracownik nie wie, czego dokładnie się od niego oczekuje, za co odpowiada i według jakich kryteriów będzie oceniany.

Wynik zaskoczył nawet autorkę badania. To właśnie niejednoznaczność roli okazała się najbardziej destrukcyjnym stresorem. Odpowiadała za 69,7 proc. spadku zaangażowania i aż 80,7 proc. obniżenia wydajności. Silniej niż inne czynniki przewidywała także wypalenie, zamiar odejścia z pracy i problemy zdrowotne.

To ważna informacja dla każdej organizacji, która inwestuje w rozwój ludzi, szkolenia menedżerskie i programy zaangażowania pracowników. Bo problem nie zawsze polega na tym, że ludzie mają zbyt dużo zadań. Czasem znacznie bardziej niszczy ich to, że nie wiedzą, co mają robić i czym się zająć w pierwszej kolejności.

Czym jest niejednoznaczność roli

Pracownik przychodzi rano do pracy i nie wie, która z dziesięciu pilnych spraw jest naprawdę ważna. Dostaje projekt, ale nikt nie mówi, po czym będzie można poznać, że został dobrze wykonany. Przełożony oczekuje samodzielności, ale nie określa granic decyzyjności. Inny dział zgłasza odmienne oczekiwania, a menedżer nie rozstrzyga, które z nich są ważniejsze. Ocena roczna odbywa się raz do roku, ale przez kolejne jedenaście miesięcy pracownik nie dostaje regularnej informacji zwrotnej. Oto niejednoznaczność roli w praktyce.

W takiej sytuacji trudno dobrze zarządzać własną energią. Bez jasnego celu, zdefiniowanych uprawnień i kryteriów sukcesu pracownik nie potrafi ustalić priorytetów ani ocenić, czy jego wysiłek ma sens.

Efekt jest przewidywalny. Spada efektywność. Słabnie zaangażowanie. Rośnie frustracja. A mózg, zamiast odpoczywać po wykonanej pracy, pozostaje w stanie ciągłej gotowości. Pracownik stale analizuje ryzyko, odczytuje niejasne sygnały i próbuje zgadywać, czego organizacja od niego oczekuje.

Paradoks polega na tym, że taki stan może wyczerpywać szybciej niż sama duża liczba zadań. Przeciążenie bywa trudne, ale często daje poczucie sensu. Niejasność roli odbiera nawet to.

Google wiedziało to wcześniej

Jedna z największych firm technologicznych świata zbadała podobny mechanizm już ponad dekadę temu.

W ramach Project Aristotle Google przeanalizowało ponad 180 wewnętrznych zespołów, szukając odpowiedzi na pytanie, co odróżnia zespoły efektywne od przeciętnych. Najważniejszym czynnikiem okazało się bezpieczeństwo psychologiczne. Tuż za nim znalazła się struktura i jasność, rozumiana jako wyraźne cele, role i plany działania.

Wniosek był prosty. Gdy członkowie zespołu wiedzą, czego się od nich oczekuje, efektywność rośnie. Gdy tej jasności brakuje, nie pomagają ani talent, ani dobra atmosfera, ani nawet wysoki poziom motywacji.

To szczególnie ważne dzisiaj, bo niejasność roli wraca przy każdej poważnej zmianie organizacyjnej. Zmienia się strategia, technologia, struktura, zakres odpowiedzialności albo model pracy. Organizacja podejmuje decyzje szybciej, niż potrafi je wyjaśnić. A pracownicy próbują odnaleźć się w nowym układzie, którego nikt im wystarczająco precyzyjnie nie opisał.

Trzy procesy, które wzmacniają problem

Sama niejednoznaczność roli nie jest nowym zjawiskiem. Nowe jest jednak tempo, w jakim stała się tłem codziennej pracy.

Pierwszy proces to powroty do biur. Po latach pracy zdalnej wiele firm zaczęło wymagać obecności w określone dni tygodnia. Zasady często różnią się jednak w zależności od działu, menedżera i okresu. Pracownik nie zawsze wie, czy nieobecność w biurze wpływa na ocenę, co oznacza „widoczność” i jak właściwie jest mierzona.

Drugi proces to wdrożenia AI. Narzędzia wchodzą do firm szybciej niż standardy ich używania. Pracownik dostaje dostęp do nowego oprogramowania, ale nie zawsze wie, kiedy ma z niego korzystać, w jakim zakresie, czy wyniki pracy wspomaganej przez AI będą oceniane inaczej i jak zmienia się jego rola w całym procesie.

Trzeci proces to syndrom ocalałych po zwolnieniach. Po redukcjach etatów wiele osób przejmuje obowiązki tych, którzy odeszli. Zakresy odpowiedzialności nie zawsze są aktualizowane. Cele pozostają takie same. Priorytety nie zostają wyznaczone. Pracy przybywa, ale klarowności nie.

W każdej z tych sytuacji problem wygląda podobnie. Organizacja oczekuje efektywności, ale nie zapewnia ludziom wystarczająco jasnych warunków działania.

Co może zrobić menedżer

Najważniejszy wniosek z badań jest prosty: klarowność nie wymaga wielkiego budżetu, tylko regularnej i precyzyjnej komunikacji.

Pracownik potrzebuje jasności w trzech podstawowych sprawach: jakie są jego najważniejsze priorytety w danym tygodniu, co w jego roli oznacza dobrze wykonana praca oraz które decyzje może podejmować samodzielnie. Do tego dochodzi regularna informacja zwrotna, częstsza niż raz do roku przy okazji oceny rocznej.

Dlatego rola bezpośredniego przełożonego jest kluczowa. Menedżer przekłada strategię na codzienną pracę. Od jakości jego komunikacji zależy, czy pracownik wie, czego się od niego oczekuje, czy też musi codziennie zgadywać.

W praktyce oznacza to konieczność rozwijania bardzo konkretnych kompetencji: prowadzenia rozmów jeden na jeden, udzielania informacji zwrotnej, komunikowania oczekiwań, ustalania priorytetów, wyjaśniania zmian i wzmacniania odpowiedzialności bez pozostawiania ludzi w chaosie.

To właśnie dlatego szkolenia menedżerskie, szkolenia z komunikacji w zespole i programy rozwoju liderów, takie jak Akademia Menedżera, powinny coraz częściej koncentrować się nie tylko na motywowaniu, delegowaniu czy rozwiązywaniu konfliktów, ale także na jednej podstawowej umiejętności: budowaniu klarowności roli.

Prosty test dla lidera

Zanim przejdziesz do kolejnego zadania po przeczytaniu tego tekstu, pomyśl o jednej osobie ze swojego zespołu.

Czy ona wie, jakie są jej trzy główne priorytety na ten tydzień. Czy wie, co teraz oznacza dobrze wykonana praca. Czy rozumie, które decyzje może podejmować samodzielnie. Kiedy ostatni raz rozmawiałeś z nią o tym, jak oceniasz jej pracę? Jeśli na którekolwiek z tych pytań nie znasz odpowiedzi, albo podejrzewasz, że ona jej nie zna, masz już diagnozę.

Wnioski są spójne. Największą barierą efektywnej pracy nie zawsze jest nadmiar obowiązków. Często jest nią brak jasnych oczekiwań. I jest to jedna z niewielu barier, którą menedżer może zacząć usuwać już następnego dnia. Bez nowych narzędzi, bez dodatkowego budżetu, bez czekania na decyzję zarządu.

Wystarczy zacząć od rozmowy o tym, czego naprawdę się oczekuje.

Te szkolenia i artykuły mogą Cię zainteresować!

• Skuteczny sposób na stres w pracy
• Delegowanie zadań i odpowiedzialności – szkolenie
• Wypalenie zawodowe: jak zapobiegać i sobie radzić – szkolenie
• Bezpieczeństwo psychologiczne w zespole
• Radzenie sobie ze stresem – szkolenie
• Konstruktywny feedback biznesowy w praktyce

 Paulina Nikolska

Zapytaj o praktyczne szkolenia menedżerskie dla pracowników swojej firmy. 

W Delta Training gromadzimy najważniejsze publikacje na świecie dotyczące badań, odkryć i trendów w obszarach miękkich kompetencji, które zwiększają efektywność pracowników. Rzetelne informacje publikowane w czasopismach naukowych są trudne do znalezienia, zrozumienia i często nie zapewniają szybkich, praktycznych wniosków. Jeśli jednak cenieni naukowcy badali problem, który teraz sam próbujesz rozwiązać, to może chciałbyś poznać ich wnioski i rekomendacje przed podjęciem decyzji? Jeśli tak, to zapraszamy do naszego działu „Badań i rozwoju.” Publikujemy informacje tylko z rzetelnych, wyselekcjonowanych źródeł. Wyniki i wnioski z badań i eksperymentów inspirują nas do ulepszania naszych szkoleń biznesowych dla firm, sposobów przekazywania wiedzy i umiejętności uczestnikom naszych szkoleń, tworzenia angażujących ćwiczeń oraz różnorodnych, ciekawych materiałów szkoleniowych.