Dlaczego rozsądni ludzie milczą, gdy widzą błąd? Konformizm w pracy nie wygląda jak ślepe posłuszeństwo. Częściej przypomina spokojne spotkanie, podczas którego wszyscy kiwają głową, choć nie wszyscy naprawdę się zgadzają. Najnowsze badania pokazują, że konformizm wciąż działa i to nie tylko w sali konferencyjnej, ale też na Zoomie oraz w środowisku cyfrowym. A to oznacza, że dla firm konformizm nie jest psychologiczną ciekawostką, lecz realnym kosztem decyzyjnym.

Spotkanie toczyło się gładko w dobrej atmosferze. Slajdy dopracowane, ton spokojny, decyzja niemal gotowa. Szef zadał pytanie, zapadła krótka cisza, po czym kilka osób powiedziało, że „to ma sens”. Reszta przytaknęła. Problem polegał na tym, że jedna z osób przy stole już wtedy widziała, że harmonogram jest nierealny, założenia sprzedażowe zbyt optymistyczne, a ryzyko wdrożeniowe zepchnięte na margines. Jednak nic nie powiedziała. Nie zrobiła tego, bo wszyscy inni wyglądali na przekonanych. Właśnie tak działa konformizm w pracy. Nie jak dramatyczna scena z filmu. Raczej jak drobne ustępstwo wobec większości, które w złym momencie potrafi kosztować firmę miliony.

Gdy wszyscy kiwają głową…

W biznesie lubimy opowieści o odważnych liderach i zespołach, które „mówią jednym głosem”. Tyle że psychologia od dawna ostrzega, że jednomyślność bywa myląca. Czasem oznacza dobrą współpracę. Czasem jednak oznacza coś znacznie gorszego: że ludzie przestali ufać własnej ocenie i zaczęli dostosowywać się do sygnałów płynących z grupy. Konformizm nie jest jeszcze myśleniem grupowym, ale bardzo często jest jego początkiem. To moment, w którym pracownik milczy, choć widzi błąd, menedżer łagodzi zastrzeżenia, żeby nie komplikować spotkania, a zespół myli brak sprzeciwu z jakością decyzji.

Tak było w Nokii. Timo O. Vuori, badacz strategii, i Quy N. Huy, profesor zachowań organizacyjnych z INSEAD, opisywali, jak w okresie słabnięcia pozycji firmy część menedżerów bała się przekazywać złe wiadomości wyżej. W ich analizach powracał motyw lęku, filtrowania informacji i „upiększania” raportów dla przełożonych. Upadek pozycji Nokii, nie był efektem jednego błędu strategicznego. To był raczej przykład organizacji, w której zbyt wiele osób zbyt długo dostosowywało się do dominującej narracji.

Aby zrozumieć, skąd bierze się taki mechanizm, trzeba cofnąć się do jednego z najsłynniejszych eksperymentów w psychologii społecznej.

Solomon Asch pokazał, że potrafisz zwątpić w to co widzisz

Źródła problemu psychologowie opisali dawno temu. Solomon Asch, polsko-amerykański psycholog społeczny, w latach 50. badał wpływ większości na jednostkę. Asch chciał sprawdzić nie to, czy ludzie zmieniają zdanie w sytuacji niejasnej, lecz to, czy ugną się pod presją grupy nawet wtedy, gdy poprawna odpowiedź jest oczywista. Asch zaprojektował więc zadanie banalnie proste: uczestnik miał porównywać długości linii.

Jak wyglądał eksperyment Ascha?

Procedura wyglądała tak: do pokoju zapraszano grupę kilku osób, zwykle od siedmiu do dziewięciu. Tylko jedna z nich była prawdziwym uczestnikiem badania. Pozostali byli podstawionymi współpracownikami eksperymentatora. Wszyscy siedzieli razem i mieli wykonywać rzekomo zwykłe zadanie percepcyjne. Pokazywano im jedną linię wzorcową oraz trzy linie porównawcze oznaczone literami. Zadanie polegało na wskazaniu, która z trzech linii ma taką samą długość jak linia wzorcowa. W większości prób odpowiedź była bardzo łatwa do zauważenia gołym okiem.

Kluczowy element polegał na tym, że podstawione osoby odpowiadały przed właściwym badanym. Na początku wszyscy udzielali poprawnych odpowiedzi, żeby sytuacja wyglądała naturalnie. Dopiero później, w tzw. próbach krytycznych, większość grupy zaczynała jednomyślnie podawać odpowiedź ewidentnie błędną. Prawdziwy uczestnik słyszał więc kilka identycznych, ale nieprawidłowych odpowiedzi, a potem musiał odpowiedzieć sam. Właśnie wtedy Asch sprawdzał, czy zaufa własnym oczom, czy raczej podporządkuje się grupie.

W najbardziej znanej wersji badania było 18 prób, z czego 12 stanowiło próby krytyczne, czyli takie, w których większość celowo się myliła. W warunku kontrolnym, gdy badani odpowiadali bez nacisku grupy, błędy były śladowe — mniej niż 1 proc. To bardzo ważne, bo pokazuje, że zadanie samo w sobie nie było trudne. Kiedy jednak pojawiała się jednomyślna, błędna większość, uczestnicy dostosowywali się do niej średnio w około jednej trzeciej prób. Britannica podaje, że odpowiedzi zgodne z błędną większością pojawiały się mniej więcej w jednej trzeciej przypadków, a 27 proc. uczestników uległo presji co najmniej w ośmiu próbach. Z kolei omówienia oparte na oryginalnych danych Ascha wskazują, że około 74 proc. badanych uległo większości przynajmniej raz.

Nie każdy ulegał, ale presja grupy działała

Nie znaczy to, że „wszyscy byli bezwolni”. Właśnie to czyni ten eksperyment tak ciekawym. Większość odpowiedzi nadal pozostawała poprawna, a między ludźmi występowały ogromne różnice indywidualne. Część badanych niemal nigdy nie ulegała. Część podporządkowywała się tylko czasami. Niewielka grupa robiła to prawie zawsze. Asch po badaniu rozmawiał z uczestnikami i zauważył, że za dostosowaniem się do większości stały różne mechanizmy. Niektórzy naprawdę zaczynali wątpić we własną percepcję. Inni wiedzieli, że grupa się myli, ale mimo to nie chcieli odstawać. To rozróżnienie jest bardzo ważne także dziś: czasem człowiek staje się konformistą dlatego, że uznaje grupę za lepsze źródło wiedzy, a czasem dlatego, że nie chce narazić się społecznie.

Asch testował też warianty eksperymentu. Okazało się między innymi, że presja większości rośnie, gdy grupa jest jednomyślna, a wyraźnie słabnie, gdy uczestnik ma choć jednego sojusznika, który odpowiada poprawnie. Według podsumowań tego paradygmatu obecność jednego „prawdziwego partnera” obniżała poziom konformizmu bardzo mocno — do około 5 proc. To jeden z najważniejszych wniosków praktycznych z całej historii badań nad konformizmem: człowiek dużo łatwiej zachowuje niezależność, gdy nie jest sam przeciw wszystkim.

W korporacji ten sygnał może być mocniejszy niż w laboratorium Ascha. Tam stawką było tylko to, czy badany odważy się powiedzieć, że linia A jest dłuższa od B. W firmie stawką bywają relacje z przełożonym, premia, pozycja w zespole albo łatka osoby „trudnej we współpracy”. Dlatego konformizm w pracy rzadko wygląda jak ślepe posłuszeństwo. Częściej przypomina to elegancko opakowaną autocenzurę.

Współczesne badania pokazują, że nadal idziemy za grupą

Gdyby ktoś chciał uznać badania Ascha za ciekawostkę z połowy XX wieku, nowe dane nie zostawiają złudzeń. Axel Franzen, socjolog z Uniwersytetu w Bernie, i Sebastian Mader w 2023 roku przeprowadzili dużą replikację klasycznego eksperymentu. W badaniu uczestniczyło 210 osób. W standardowej wersji uzyskali 33 proc. odpowiedzi zgodnych z błędną większością, czyli wynik bardzo zbliżony do klasycznych rezultatów Ascha. Gdy uczestników dodatkowo motywowano finansowo, wskaźnik spadł do 25 proc., ale nacisk grupy nadal działał. Co więcej, gdy badanie rozszerzono na opinie polityczne, poziom konformizmu wyniósł 38 proc. To bardzo ważne: nawet gdy pojawia się bodziec finansowy, a temat nie dotyczy już prostych linii, wpływ większości nie znika.

Jeszcze ciekawsze jest to, że efekt udało się odtworzyć także w innych kulturach. Mirza Ušto, Amila Drače i Lejla Hadžiahmetović w 2019 roku zreplikowali efekt Ascha w Bośni i Hercegowinie na próbie 95 studentów. Uczestnicy wykonywali klasyczne zadanie porównywania linii w obecności pięciu podstawionych osób. Badacze sprawdzali też, czy znaczenie ma podobieństwo grupy większości do badanego. Okazało się, że klasyczny efekt znów wystąpił, a presja grupy była silniejsza, gdy większość była postrzegana jako „swoja”, podobna do uczestnika. To brzmi bardzo biznesowo. W pracy najczęściej ulegamy nie obcym, lecz tym, z którymi się identyfikujemy: własnemu działowi, zespołowi projektowemu, „naszym ludziom”.

Zoom nie osłabił presji większości. Przeniósł ją na ekran.

Wiele osób zakładało, że praca zdalna osłabi klasyczne mechanizmy nacisku społecznego. To wydawało się intuicyjne: mniej fizycznej obecności, mniej bezpośredniej presji, więcej dystansu. Tymczasem badania sugerują coś odwrotnego. Magdalena Paruzel-Czachura z Uniwersytetu Śląskiego, Ewa Wojciechowska i Laura Bostyn w 2023 roku przeprowadziły eksperyment inspirowany paradygmatem Ascha, ale przeniesiony na Zooma. W badaniu wzięło udział 120 osób. Uczestnicy odpowiadali na dylematy moralne albo samotnie, albo w wirtualnym pokoju z podstawioną większością. Wynik był jasny: pojawił się efekt moralnego konformizmu. Ludzie zmieniali odpowiedzi pod wpływem grupy również online.

To odkrycie warto czytać szerzej niż tylko jako ciekawostkę z psychologii moralności. W firmach ogromna część decyzji zapada dziś na Teamsach, Zoomie i Meetach. Kamera nie niweluje presji grupy. Czasem wręcz ją wzmacnia, bo spotkania online sprzyjają szybkiemu domykaniu dyskusji, a milczenie łatwiej odczytać jako zgodę. Gdy kilka osób mówi podobnym tonem, pozostali częściej wybierają bezpieczne dopasowanie niż otwarty spór. To zła wiadomość dla organizacji, które uwierzyły, że cyfrowy format automatycznie demokratyzuje rozmowę.

Nawet AI i awatary potrafią wymuszać podporządkowanie

Jeszcze dalej poszły badania Konrada Bociana z Uniwersytetu SWPS, Lazarosa Gonidisa z University of Sussex i Jima A.C. Everetta z University of Kent. W artykule opublikowanym w 2024 roku w PLOS One pokazali, że presję społeczną mogą wywierać nie tylko realni ludzie, ale także awatary w środowisku VR. W pierwszym studium, na próbie 103 osób, uczestnicy najpierw prywatnie oceniali moralny charakter innych osób, a potem robili to ponownie pod presją realnej grupy. Zmieniali swoje oceny średnio w 43 proc. przypadków. W drugim studium, z udziałem 138 osób, presję wywierały awatary rzekomo sterowane przez ludzi albo AI. Efekt konformizmu nadal się pojawiał, średnio w 28 proc. przypadków, a różnica między awatarami „ludzkimi” i „AI” nie była istotna.

To ma dla biznesu znaczenie większe, niż może się wydawać. Współczesny pracownik coraz częściej funkcjonuje w środowisku, gdzie autorytetem bywa nie tylko szef lub większość zespołu, lecz także system, dashboard, model scoringowy albo rekomendacja wygenerowana przez algorytm. Jeśli ludzie potrafią podporządkowywać swoje sądy nawet sygnałom płynącym od wirtualnych agentów, firmy muszą brać pod uwagę nowy rodzaj konformizmu: nie tylko wobec ludzi, ale także wobec technologicznie opakowanej „większości”. Innymi słowy, presja społeczna nie zniknęła. Zmieniła tylko interfejs.

Konformizm w pracy wynika z architektury sytuacji

To ważne, bo zbyt łatwo moralizujemy ten temat. Mówimy: trzeba mieć odwagę, trzeba umieć się postawić, trzeba mówić wprost. To wszystko brzmi dobrze, ale psychologia pokazuje, że problem jest głębszy. Konformizm nie wynika tylko z Twojej słabości. Wpływa na to sposób zorganizowania środowiska pracy. Jeśli lider zabiera głos pierwszy, jeśli spotkanie premiuje szybkość zamiast jakości, jeśli wcześniejsze zgłaszanie ryzyk kończyło się zniecierpliwieniem przełożonego, to grupa sama stwarza warunki do podporządkowania.

Dlatego tak ważne jest pojęcie bezpieczeństwa psychologicznego. Badanie Evy V. Mogård i współautorów z 2022 roku, przeprowadzone na 1150 liderach w 160 norweskich zespołach zarządczych, pokazało, że bezpieczeństwo psychologiczne było pośrednio związane z efektywnością zespołu przez m.in. współpracę, wymianę informacji i wspólne poczucie odpowiedzialności za decyzje. Zespoły działają lepiej, gdy ludzie czują, że mogą mówić bez lęku przed negatywną reakcją. To także jeden z fundamentów, bez których trudno o skuteczne rozwiązywanie konfliktów w zespole. To nie jest miękki dodatek do biznesu. To warunek sensownego podejmowania decyzji.

Co praktycznie z tego wynika dla firm

Największy błąd polega na tym, że wiele organizacji walczy z konformizmem za późno. Interweniują dopiero wtedy, gdy decyzja już okazała się błędna. Tymczasem problem zaczyna się znacznie wcześniej: w sposobie prowadzenia spotkań, w kolejności zabierania głosu, w reakcji na pierwsze zastrzeżenie, w tonie menedżera. Firma nie ograniczy konformizmu samym apelem „mówcie otwarcie”, dlatego tak ważne bywa dobrze zaprojektowane szkolenie z komunikacji. Musi stworzyć sytuacje, w których otwartość naprawdę się opłaca i nie grozi symboliczną karą. Konformizm lubi wygodę i pośpiech. Traci siłę tam, gdzie organizacja świadomie robi miejsce na myślenie. 

Praktyczne znaczenie konformizmu dla biznesu

Dla menedżerów: nie zaczynaj spotkania od własnej konkluzji. Najpierw poproś zespół o ryzyka, kontrargumenty i alternatywy. Jedno zdanie wypowiedziane za wcześnie potrafi ustawić resztę dyskusji.

Dla zespołów: brak sprzeciwu nie jest dowodem jakości decyzji. Może być dowodem autocenzury, presji większości albo zwykłego zmęczenia.

Dla firm pracujących hybrydowo i zdalnie: Zoom nie neutralizuje konformizmu. Badania pokazują, że wpływ grupy działa także online.

Dla organizacji wdrażających AI: „głos systemu” też może stać się nową większością. Ludzie potrafią dostosowywać swoje oceny nawet do presji wywieranej przez awatary i środowisko VR.

Dla zarządów: bezpieczeństwo psychologiczne nie jest luksusem. Jest warunkiem, by informacje o ryzykach, błędach i słabych punktach w ogóle dotarły na górę organizacji.

Te szkolenia i artykuły mogą Cię zainteresować!

• Akademia Menedżera – szkolenia
• Model Thomas-Kilman. Jak skutecznie rozwiązywać konflikty?
• Bezpieczeństwo psychologiczne – szkolenie
• Kompetencje menedżerskie. Co mówią badania?
• Efektywne prowadzenie spotkań i zebrań – szkolenie
• Jak wzmocnić odporność psychiczną?

 Piotr Juszczak

Autor
Piotr Juszczak, partner w firmie szkoleniowej Delta Training, działającej nieprzerwanie od 2008 roku. Specjalizuje się w szkoleniach sprzedażowych, menedżerskich i programach rozwojowych opartych na badaniach psychologii społecznej i ekonomii behawioralnej.

Zapytaj o praktyczne szkolenia z rozwoju osobistego dla pracowników firmy. 

W Delta Training gromadzimy najważniejsze publikacje na świecie dotyczące badań, odkryć i trendów w obszarach miękkich kompetencji, które zwiększają efektywność pracowników. Rzetelne informacje publikowane w czasopismach naukowych są trudne do znalezienia, zrozumienia i często nie zapewniają szybkich, praktycznych wniosków. Jeśli jednak cenieni naukowcy badali problem, który teraz sam próbujesz rozwiązać, to może chciałbyś poznać ich wnioski i rekomendacje przed podjęciem decyzji? Jeśli tak, to zapraszamy do naszego działu „Badań i rozwoju.” Publikujemy informacje tylko z rzetelnych, wyselekcjonowanych źródeł. Wyniki i wnioski z badań i eksperymentów inspirują nas do ulepszania naszych szkoleń biznesowych dla firm, sposobów przekazywania wiedzy i umiejętności uczestnikom naszych szkoleń, tworzenia angażujących ćwiczeń oraz różnorodnych, ciekawych materiałów szkoleniowych.