Przeczytanie tego tekstu może Cię ustrzec przed kosztowną decyzją. Szczególnie wtedy, gdy jesteś menedżerem, codziennie oceniasz ryzyko i do pracy wjeżdżasz windą na wysokie piętro. Badania nad wpływem wysokości na skłonność do ryzyka pokazują, że nasze decyzje mogą zależeć od czynników, których zwykle w ogóle nie bierzemy pod uwagę.

Edynburg, kampus Gogarburn. Na najwyższym poziomie skrzydła zarządu Royal Bank of Scotland znajdował się gabinet Freda Goodwina, prezesa banku, który przez lata budował jedną z największych instytucji finansowych świata. Biuro miało panoramiczne okna, prywatny charakter i rozmiary symbolizujące ambicję całej organizacji. W 2007 roku RBS zaangażował się w  transakcję przejęcia holenderskiego banku ABN AMRO. To był błąd. Transakcja okazała się fatalnie wyceniona i przeprowadzana w złym czasie. Rok później Royal Bank of Scotland znalazł się na krawędzi załamania, a brytyjski rząd musiał ratować go miliardami funtów.

Goodwin stanął przed bardzo trudną i złożoną decyzją. Mogły na nią wpłynąć kompletnie nieoczywiste fakty, jak seria błędów poznawczych. Nawet wysokość piętra, na którym był gabinet prezesa banku mogła mieć znaczenie. To nie znaczy, że wysokie piętro zniszczyło RBS. Historia Goodwina pokazuje raczej coś bardziej przydatnego dla menedżerów: im większa władza, prestiż i dystans od codziennych konsekwencji, tym ważniejsze stają się procedury chroniące przed nadmierną pewnością siebie.

Ryzyko rośnie wraz z piętrem

Sina Esteky z Farmer School of Business na Miami University, Jean D. Kirgios i Frank R. Kardes opisali serię badań jak fizyczna wysokość budynku może wpływać na preferencje dotyczące ryzyka.

W badaniu pilotażowym przeanalizowano dane ponad 3000 funduszy hedgingowych z całego świata, zarządzających aktywami o wartości przekraczającej 500 miliardów dolarów. Autorzy porównali zmienność funduszy z piętrem, na którym znajdowały się biura zarządzających nimi firm. Zakres był szeroki: od 1. do 96. piętra. Wynik sugerował związek między wyższym piętrem a większą skłonnością do ryzyka, mierzoną zmiennością funduszy.

Oczywiście samo piętro nie „zmusza” menedżera do ryzykownych inwestycji. Badanie pokazuje raczej ciekawą zależność: fizyczna wysokość może aktywizować poczucie władzy, kontroli i sprawczości, a to z kolei może zwiększać gotowość do bardziej ryzykownych wyborów. „Przy zwiększeniu wysokości, rośnie podświadome poczucie władzy” – mówi autor publikacji dr Sina Esteky. „To wzmożone poczucie mocy skutkuje częstszymi ryzykownymi zachowaniami” – wyjaśnia naukowiec.

To dobry przykład dla szkoleń menedżerskich, bo pokazuje, że podejmowanie decyzji nie odbywa się w próżni. Decyzja zawsze ma kontekst. A Ty ulegasz wielu błędom poznawczym.

Winda, loteria i ryzykowne wybory

Badacze nie poprzestali na danych z funduszy. W kolejnych eksperymentach sprawdzali, jak ludzie zachowują się w bardziej kontrolowanych sytuacjach.

W jednym z badań uczestnicy podejmowali decyzje dotyczące udziału w loterii, podczas gdy wjeżdżali lub zjeżdżali przeszkloną windą w wysokim biurowcu. Kierunek ruchu miał znaczenie. Uczestnicy, którzy zmierzali w górę, częściej decydowali się na udział w bardziej ryzykownych zakładach. Z kolei osoby jadące w dół wybierały zwykle loterię o mniejszym ryzyku i skromniejszej potencjalnej wygranej.

W innym eksperymencie uczestnicy znajdowali się na różnych piętrach budynku i podejmowali serię decyzji związanych z ryzykiem. Także tutaj osoby przebywające wyżej częściej wybierały bardziej ryzykowne rozwiązania. W jeszcze innym badaniu wysokość wpływała na gotowość do spróbowania nieznanego owocu, czyli na drobne, codzienne ryzyko konsumenckie.

W firmach rzadko decydujesz o konsumpcji nieznanego owocu. Częściej chodzi o budżet, fuzję, rekrutację, zmianę dostawcy, nowy produkt, obietnicę złożoną klientowi albo wejście w konflikt z partnerem biznesowym.

W takich sytuacjach przydaje się świadomość pułapek myślenia. Im ważniejsza decyzja, tym bardziej warto oddzielać fakty od nastroju, pozycji, presji i chwilowego poczucia mocy.

Poczucie władzy może zwiększać skłonność do ryzyka

Autorzy badania tłumaczyli efekt wysokości poczuciem władzy. Jak wyjaśniał Sina Esteky, wzrost fizycznej wysokości może podświadomie wzmacniać poczucie mocy, a ono może prowadzić do bardziej ryzykownych zachowań.

To nie jest ciekawostka o windach. W zarządzaniu poczucie władzy jest realnym czynnikiem decyzyjnym. Menedżer wyższego szczebla ma więcej informacji, większy wpływ i odpowiedzialność, ale bywa też bardziej oddalony od codziennych konsekwencji swoich decyzji.

Ryzyko rośnie wtedy, gdy pozycja daje poczucie kontroli większe niż faktycznie. Zespół może mieć wątpliwości, ale ich nie wypowiada. Eksperci mogą widzieć ryzyka, ale nikt ich nie pyta. Lider może zbyt szybko przejść od „to możliwe” do „zróbmy to”.

Dlatego w zarządzaniu zespołem tak ważne są dobre pytania, różne perspektywy i bezpieczeństwo psychologiczne, żeby można było zakwestionować założenia bez obawy przed reakcją przełożonego.

Jak zniwelować efekt wysokiego piętra?

Najciekawsze w badaniu Esteky’ego i współautorów jest to, że efekt wysokości można było ograniczyć. Gdy uczestnicy byli świadomi potencjalnego wpływu piętra na decyzję, zależność znikała. Znaczenie miało też to, co uczestnik widział przez okno. Gdy widok nie przypominał o wysokości, efekt słabł.

To bardzo praktyczny wniosek dla menedżerów. Świadomość błędu poznawczego nie daje pełnej odporności, ale może uruchomić ostrożność. Jeśli wiesz, że kontekst wpływa na ocenę ryzyka, łatwiej zadajesz sobie pytanie: czy ta decyzja wynika z danych, czy z nastroju, pozycji i chwilowego poczucia kontroli.

Właśnie dlatego Akademia Menedżera powinna obejmować nie tylko narzędzia zarządzania, lecz także pracę nad decyzjami. Lider codziennie rozstrzyga sprawy, które wpływają na ludzi, koszty, terminy i relacje z klientami.

Ryzyko rośnie wraz z piętrem

W pierwszym badaniu jego zespół przeanalizował dane na temat ponad 3 tys. funduszy inwestycyjnych z całego świata o wartości ponad 500 mld dol. W analizie tej naukowcy porównali poziom niestabilności funduszy z piętrami w zakresie od 0 do 96 zajmowanymi przez prowadzące je firmy. Wynik był taki, że wyższe piętro oznaczało nieco większą skłonność do ryzyka. W innym eksperymencie badacze poprosili ochotników o udział w loterii, podczas gdy wjeżdżali lub zjeżdżali przeszkloną windą w wysokim biurowcu. Kierunek ruchu miał znaczenie. Uczestnicy, którzy zmierzali w górę, częściej decydowali się na udział w bardziej ryzykownych zakładach. Z kolei osoby jadące w dół wybierały zwykle loterię o mniejszym ryzyku i skromniejszej potencjalnej wygranej. W trzecim doświadczeniu ochotnicy znajdowali się na pierwszym lub na trzecim piętrze uniwersyteckiego budynku, kiedy poproszono ich o podjęcie 10 decyzji o różnym poziomie ryzyka i różnych potencjalnych korzyściach. Także i tym razem odkryta wcześniej reguła się powtórzyła i osoby z trzeciego piętra ryzykowały częściej. W jeszcze innym doświadczeniu wysokie piętro skłaniało osoby tam przebywające do zaryzykowania swoim żołądkiem i zjedzenia nieznanego owocu.

Poczucie władzy sprzyja podejmowaniu ryzykownych decyzji

Badacze postanowili także przyjrzeć się procesom, które stały za takimi zachowaniami. W tym celu poprosili ochotników, aby uzupełnili serię niedokończonych słów. Okazało się, że chodzi o poczucie władzy. Ludzie na trzecim piętrze częściej tworzyli wyrazy związane właśnie z władzą niż osoby z parteru. Zdaniem naukowców za wzrost skłonności do ryzyka odpowiadało więc większe natężenie myśli związanych z poczuciem władzy. Takie zależności mogą zdaniem autorów pracy decydować np. o tym, że niektóre fundusze częściej inwestują w obarczone dużym ryzykiem aktywa, np. w kryptowaluty takie jak Bitcoin.

Jak zgasić efekt wysokiego piętra

W przyszłych badaniach, autorzy chcą sprawdzić, czy podobne zależności zachodzą w przypadku zawodów niezwiązanych z finansami, np. wśród wybierających terapię lekarzy. Choć wyniki tych eksperymentów mogą budzić niepokój, to okazało się, że zauważony efekt bardzo łatwo jest zniwelować. Zależna od wysokości skłonność do ryzyka znikała, kiedy ochotnicy byli jej po prostu świadomi. Numer piętra nie miał także znaczenia, jeśli ktoś nie widział, co znajduje się za oknem.
„Ważna lekcja jest taka, że kiedy ludzie są świadomi potencjalnego wpływu wysokości, przestaje on mieć znaczenie” – mówi dr Esteky. „Mózg jest bardzo podatny na subtelne, związane z daną sytuacją czynniki, ale także dobrze radzi sobie z korygowaniem takich efektów, zatem świadomość pozwala nam być bardziej racjonalnymi w naszych decyzjach” – wyjaśnia badacz.
Jeśli właśnie siedzisz w wygodnym fotelu podziwiając panoramę Warszawy i zastanawiasz się, czy dokonać tej fuzji, przypomnij sobie ten tekst. A najlepiej przeczytaj jeszcze raz. 

FAQ. Podejmowanie decyzji i ryzyko.

Jak ograniczyć ryzyko w podejmowaniu decyzji?

Ryzyko można ograniczyć przez jasne nazwanie decyzji, oddzielenie danych od interpretacji, zebranie kontrargumentów, sprawdzenie konsekwencji, zapisanie założeń i ustalenie progu wycofania.

Czy miejsce może wpływać na decyzje?

Tak, badania nad fizyczną wysokością sugerują, że otoczenie może wpływać na poczucie władzy i skłonność do ryzyka. Efekt nie jest automatyczny, ale pokazuje, że kontekst decyzji ma znaczenie.

Dlaczego menedżerowie podejmują ryzykowne decyzje?

Menedżerowie podejmują ryzykowne decyzje pod wpływem presji czasu, poczucia kontroli, pozycji, niepełnych danych, wcześniejszych inwestycji i opinii otoczenia. Dlatego ważne są procedury, pytania kontrolne i różne perspektywy.

Czy świadomość błędów poznawczych pomaga?

Świadomość błędów poznawczych nie usuwa ryzyka, ale może uruchomić ostrożność. W badaniach nad efektem wysokości sama informacja o możliwym wpływie piętra ograniczała obserwowany efekt.

Te szkolenia i artykuły mogą Cię zainteresować!

Szkolenia dla firm:

• Błędy poznawcze w podejmowaniu decyzji
• Pułapki Myślenia – adaptacja szkoleniowa
• Krytyczne myślenie w praktyce
• Szkolenia menedżerskie
• Akademia Menedżera
• Delegowanie zadań i odpowiedzialności
• Feedback – informacja zwrotna
• Przywództwo transformacyjne

Artykuły eksperckie:

• Jak podejmować decyzje?
• Jak podejmować lepsze decyzje?
• Ekonomia behawioralna – szkolenia oparte na faktach
• Nadmierna pewność siebie rujnuje firmy
• Efekt potwierdzenia. Na czym polega?
• Efekt Halo – Aureoli – w praktyce
• Heurystyka zakotwiczenia – jak użyć w biznesie
• Jak wygląda lider?
• Kompetencje menedżerskie – co mówią badania?
• Analiza SWOT i inne techniki strategiczne
• Metoda analizy premortem w praktyce

Piotr Juszczak

Zapytaj o praktyczne szkolenia dla pracowników swojej firmy. 

W Delta Training gromadzimy najważniejsze publikacje na świecie dotyczące badań, odkryć i trendów w obszarach miękkich kompetencji, które zwiększają efektywność pracowników. Rzetelne informacje publikowane w czasopismach naukowych są trudne do znalezienia, zrozumienia i często nie zapewniają szybkich, praktycznych wniosków. Jeśli jednak cenieni naukowcy badali problem, który teraz sam próbujesz rozwiązać, to może chciałbyś poznać ich wnioski i rekomendacje przed podjęciem decyzji? Jeśli tak, to zapraszamy do naszego działu „Badań i rozwoju.” Publikujemy informacje tylko z rzetelnych, wyselekcjonowanych źródeł. Wyniki i wnioski z badań i eksperymentów inspirują nas do ulepszania naszych szkoleń biznesowych dla firm, sposobów przekazywania wiedzy i umiejętności uczestnikom naszych szkoleń, tworzenia angażujących ćwiczeń oraz różnorodnych, ciekawych materiałów szkoleniowych.