Naiwny realizm działa jak niewidoczny filtr. To on sprawia, że ta sama prezentacja w pracy jednych przekonuje, a innych doprowadza do furii. Teoria naiwnego realizmu prowadzi do konfliktów i napięć nie tylko w biznesie, ale w każdym obszarze życia. Psychologowie badają naiwny realizm od dekad i znają ten mechanizm z każdej możliwej strony. Na czym polega i co w praktyce z tego wynika dla Ciebie?  

Warszawa, ciepły letni dzień. Sala konferencyjna wypełniona po brzegi. Na ekranie wyświetlają się wykresy sprzedaży. – „Tu widać wyraźnie, że to kampania w social mediach podniosła wyniki” – mówi Iwona, menedżerka z działu marketingu. – „Nie, to efekt naszej nowej polityki cenowej” – odpowiada stanowczo Rafał, szef sprzedaży. Obie strony mają te same liczby przed oczami, ale każdy widzi w nich coś innego. Emocje rosną, bo nikt nie chce ustąpić. W powietrzu czuć frustrację: jak to możliwe, że fakty, przecież obiektywne, prowadzą do tak odmiennych wniosków? Jak na ilustracji tego artykułu. Jedni widzą wazon, inni dwie ludzkie twarze. A przecież każdy patrzy na to samo zdjęcie.

Psychologowie społeczni mają na to odpowiedź. Nazywa się naiwny realizm. To przekonanie, że postrzegamy świat takim, jaki jest naprawdę. A nasza interpretacja rzeczywistości jest „jedyną słuszną”, a jeśli ktoś się z nami nie zgadza, to musi się mylić, być niekompetentny, albo kierować się emocjami. Problem w tym, że naiwny realizm działa jak filtr, przez który codziennie patrzysz na świat;  w pracy, w relacjach, w życiu. I to on sprawia, że w firmowych salach konferencyjnych tak łatwo o konflikty, których nikt nie planował.

Naiwny realizm – złudzenie zdrowego rozsądku

Pojęcie wprowadził Lee Ross, psycholog społeczny, profesor psychologii na Uniwersytecie Stanforda. Jego badania pokazały, że większość ludzi ma tendencję, by traktować swoje spojrzenie jako obiektywne. Jeśli ktoś myśli inaczej – wydaje się nam, że nie zna faktów, nie rozumie tematu albo kieruje się uprzedzeniami.

W jednym z najsłynniejszych badań Lee Rossa wzięli udział studenci pro-izraelscy i pro-palestyńscy na Uniwersytecie Stanforda. Pokazano im ten sam fragment programu telewizyjnego o konflikcie bliskowschodnim (materiał CBS News). Pro-izraelscy studenci ocenili materiał jako stronniczy i niesprawiedliwie piętnujący Izrael. Pro-palestyńscy studenci uważali, że relacja jest wyraźnie pro-izraelska i krzywdząca dla Palestyńczyków. Każda grupa była przekonana, że ogląda obiektywny materiał, a stronniczość wynika z „przekręcenia faktów”. To klasyczny przykład naiwnego realizmu.

W innym eksperymencie Lee Ross badał, jak bardzo ludzie przeceniają to, na ile inni podzielają ich opinie i wybory. Uczestników pytano np., czy byliby skłonni chodzić po kampusie studenckim z dużą tablicą reklamującą pizzę. Następnie proszono ich, by oszacowali, ile innych studentów zrobiłoby to samo. Okazało się, że ci, którzy zgodzili się na zadanie, sądzili, że większość też się zgodzi. Ci, którzy odmówili  byli przekonani, że większość by odmówiła. Ludzie traktują swoje wybory jako „normę”, a więc wierzą, że widzą świat tak, jak on „naprawdę wygląda”.

Badania Lee Rossa polegały na prezentowaniu tych samych danych różnym grupom i sprawdzaniu, jak odmienne są ich interpretacje. Ross wykazał, że każda grupa jest przekonana, iż widzi „nagą prawdę”, a stronniczość leży po stronie innych.

Lee Ross opisał mechanizm, który tłumaczy dlaczego nawet inteligentni, doświadczeni menedżerowie potrafią skłócić się o dane z arkusza Excela. To nie brak wiedzy. To psychologia w akcji.

Naiwny realizm w biznesie

Przykładów naiwnego realizmu w biznesie można znaleźć aż nadto. Kiedy świat obiegły informacje o wadliwych pedałach gazu w samochodach Toyoty, wewnątrz firmy trwał spór. Dział inżynieryjny w Nagoi upierał się, że problem ma charakter mechaniczny. Chodzi o źle zamocowane dywaniki i tzw. „sticky pedals”. Zespół PR w Tokio próbował bagatelizować skalę zagrożenia, obawiając się miliardowych strat wizerunkowych. Amerykańska agencja NHTSA (National Highway Traffic Safety Administration) naciskała na bardziej transparentne wyjaśnienia. Każda strona patrzyła na te same dane, ale „widziała” co innego. To klasyczny przypadek naiwnego realizmu: przekonania, że nasza interpretacja faktów jest jedyną prawdziwą.

Niezwykle ciekawy jest raport prof. Dietera Ziegele z Uniwersytetu w Lipsku dotyczący analizy ponad 1500 konsultantów ds. komunikacji z 43 krajów. Okazało się, że najczęstszym źródłem konfliktów z klientami nie jest cena ani zakres usług, lecz ocena jakości. Klienci mówili: „Raport jest powierzchowny”, konsultanci odpowiadali: „To najlepsza diagnoza w tym budżecie”. Obie strony patrzyły na tę samą pracę, ale każda była przekonana, że jej ocena jest zdroworozsądkowa. Naiwny realizm zamieniał różnicę perspektyw w barierę nie do przejścia.

Naiwny realizm w firmach to codzienność. W zarządach często zakłada się, że „dane mówią same za siebie”. Tymczasem dane są obiektywne, ale ich interpretacja już nie. W zespołach IT i sprzedaży regularnie pojawiają się spory: „system się zawiesił” kontra „użytkownik popełnił błąd”. W marketingu i finansach jedni widzą inwestycję, drudzy koszt. Naiwny realizm sprawia, że każdy z działów czuje się właścicielem prawdy. To ten drugi musi się mylić.

Jak radzić sobie z naiwnym realizmem?

Eksperymenty Eran Halperina, psychologa społecznego z IDC Herzliya w Izraelu, to dziś jedne z najczęściej cytowanych dowodów na to, że z naiwnym realizmem można walczyć. W serii badań Halperin wraz z zespołem pokazywał uczestnikom – zarówno studentom, jak i osobom dorosłym – krótkie opisy typowych sytuacji konfliktowych. W jednej z prób dotyczyły one relacji izraelsko-palestyńskich: pokazywano neutralny artykuł prasowy lub symulację negocjacji politycznych, a następnie mierzono, jak bardzo badani byli gotowi wysłuchać drugiej strony. Okazało się, że już krótkie uświadomienie ludziom, iż każdy interpretuje fakty przez pryzmat własnych przekonań, sprawiało, że uczestnicy oceniali argumenty przeciwników jako bardziej zasadne i deklarowali większą chęć do kompromisu.

Ten efekt nie ograniczał się do konfliktu bliskowschodniego. Meytal Nasie, badaczka z Uniwersytetu w Hajfie, przeprowadziła podobne badania w Europie, m.in. w kontekście postaw wobec imigrantów. Respondenci, którzy przed dyskusją otrzymali krótką „lekcję” o naiwnym realizmie, czyli informację, że każdy z nas uważa swoją interpretację za jedyną obiektywną, wykazywali większą otwartość na rozmowę i mniejszą skłonność do odrzucania opinii, które różniły się od ich własnych.

Psychologowie nazwali ten mechanizm „interwencją metapoznawczą”. Chodzi o to, że wystarczy uświadomić sobie własną podatność na błędy poznawcze, aby złagodzić ich skutki. W praktyce biznesowej oznacza to, że zespoły uczulone na istnienie naiwnego realizmu rzadziej eskalują spory i szybciej przechodzą do szukania rozwiązań zamiast utwierdzania się w „swojej prawdzie”.

Jak zapobiegać naiwnemu realizmowi w biznesie?

• Zanim nazwiesz kogoś niekompetentnym, zapytaj, jakie ma dane i z jakiej perspektywy patrzy.
  
• Ćwicz „zamianę perspektywy”. Spróbuj opisać argument przeciwnika tak, by on sam powiedział: „Tak, właśnie to miałem na myśli”.

• Wprowadzaj szkolenia, np. Rozwiązywanie konfliktów, Sztuka zadawania pytań, Aktywne słuchanie, czy po prostu Błędy poznawcze w podejmowaniu decyzji.
  

W erze big data i sztucznej inteligencji łatwo uwierzyć, że dane są neutralne. Ale każda analiza jest filtrowana przez pracowników z ich doświadczeniami, interesami i przekonaniami. Naiwny realizm sprawia, że nie zauważamy tego filtra.

To dlatego spory o interpretację danych finansowych, raportów ESG czy polityk HR będą tylko narastać. Firmy, które nauczą się rozpoznawać i oswajać naiwne myślenie, zyskają przewagę. Zamiast jałowych wojen wewnętrznych będą szybciej podejmować lepsze decyzje.

Naiwny realizm nie znika, bo jest częścią naszej psychiki. Ale można go oswoić. Wystarczy przyznać, że moje fakty to tylko moja interpretacja faktów.

Te szkolenia i artykuły mogą Cię zainteresować!

• Model Thomas-Killman. Jak skutecznie rozwiązywać konflikty?
• Efekt kadrowania i kontekstu w biznesie
• Szkolenia menedżerskie
• Akademia Menedżera
• Szkolenie współpraca w zespole

Paulina Nikolska

Zapytaj o praktyczne szkolenia z pracy zespołowej dla pracowników swojej firmy. 

W Delta Training gromadzimy najważniejsze publikacje na świecie dotyczące badań, odkryć i trendów w obszarach miękkich kompetencji, które zwiększają efektywność pracowników. Rzetelne informacje publikowane w czasopismach naukowych są trudne do znalezienia, zrozumienia i często nie zapewniają szybkich, praktycznych wniosków. Jeśli jednak cenieni naukowcy badali problem, który teraz sam próbujesz rozwiązać, to może chciałbyś poznać ich wnioski i rekomendacje przed podjęciem decyzji? Jeśli tak, to zapraszamy do naszego działu „Badań i rozwoju.” Publikujemy informacje tylko z rzetelnych, wyselekcjonowanych źródeł. Wyniki i wnioski z badań i eksperymentów inspirują nas do ulepszania naszych szkoleń biznesowych dla firm, sposobów przekazywania wiedzy i umiejętności uczestnikom naszych szkoleń, tworzenia angażujących ćwiczeń oraz różnorodnych, ciekawych materiałów szkoleniowych.