Na igrzyskach olimpijskich przegrywa większość. W biznesie podobnie. Mistrzowie trenują porażkę tak samo jak zwycięstwo. Badania psychologów z Loughborough University, Stanford University i Washington University pokazują, że odporność psychiczna, poczucie celu i sposób interpretacji niepowodzeń realnie wpływają na to, jak szybko podniesiemy się po przegranej. Porażka nie jest wyjątkiem. Jest testem.

Atle Lie McGrath, norweski alpejczyk, lider klasyfikacji slalomu, rozpoczął olimpijską rywalizację z impetem. Po pierwszym przejeździe miał niemal 0,6 sekundy przewagi nad drugim zawodnikiem. W narciarstwie to lata świetlne. A potem drugi przejazd. Norweg ruszył agresywnie. Zbyt ryzykownie. Wypadł z trasy. Wpadł w szał. Cisnął kijkami poza trasę. Odpiął narty w pośpiechu. Przeszedł przez siatki bezpieczeństwa i ruszył w poprzek stoku. Z dala od kamer. Spacer zakończył pod lasem. Położył się na śniegu. W rozmowie z mediami tłumaczył, że musiał „uciec od wszystkiego”. – Myślałem, że znajdę tam spokój i ciszę, ale fotografowie i policja znaleźli mnie w lesie, a potrzebowałem chwili dla siebie – mówił.

Dramaturgii dodaje fakt, że 25-latek chciał złotym medalem uczcić pamięć dziadka, który zmarł w dniu rozpoczęcia igrzysk. To nie był tylko start sportowy. To była osobista misja.

W biznesie projekt też rzadko jest „tylko projektem”. Często to dowód kompetencji, samooceny, lojalności wobec zespołu. Dlatego porażka wywołuje reakcje, które z zewnątrz wydają się przesadzone.

Smak publicznej porażki

W 2006 roku podczas zimowych Igrzysk Olimpijskich w Turynie Lindsey Jacobellis – amerykańska snowboardzistka specjalizująca się w snowboard crossie – prowadziła z ogromną przewagą. Na ostatnich metrach wykonała jednak efektowną i ryzykowną akrobację. Upadła. Straciła złoto. „W każdej edycji igrzysk była zmuszona na nowo przeżywać swoją najbardziej publiczną porażkę” – pisał The New York Times. Media wracały do tamtej chwili latami. Michael Gervais, psycholog sportu pracujący z olimpijczykami i zawodnikami NFL, cytowany przez dziennik, mówił: „Mają marzenie, często od dzieciństwa. A czasem to marzenie umiera na oczach wszystkich”. Publiczna porażka ma podwójny ciężar: fakt i widownię. Zarządy spółek, startupy, liderzy zespołów znają bardzo dobrze to uczucie, gdy trzeba zamknąć projekt, złożyć wniosek o upadłość, przeprowadzić zwolnienia grupowe i opowiadać o tym na zebraniach, konferencjach prasowych i w wywiadach przed kamerami.

Jak przetrwać taki moment? O mechanizmach radzenia sobie z kryzysem gospodarczym i organizacyjnym szerzej piszemy w analizie: „Jak przetrwać i pokonać każdy kryzys gospodarczy„.

Czy odporności można się nauczyć?

Jednym z najczęściej cytowanych badań nad odpornością psychiczną sportowców jest praca prof. Davida Fletchera, psychologa sportu z Loughborough University w Wielkiej Brytanii.

Jego zespół przeprowadził badanie jakościowe na 12 mistrzach olimpijskich z Wielkiej Brytanii. Naukowcy zastosowali pogłębione wywiady i metody analityczne, aby zrozumieć, jakie czynniki pozwalają elitarnym sportowcom funkcjonować skutecznie mimo ekstremalnych stresorów. Okazało się, że odporność psychiczna składała się z realistycznego optymizmu, wysokiego, ale opartego na doświadczeniu poczucia własnej skuteczności, silnego poczucia celu, zdolności do reinterpretowania stresu jako wyzwania oraz wsparcia społecznego.

Najważniejszy wniosek dla biznesu: mistrzowie nie unikają stresu. Oni zmieniają jego znaczenie.  David Fletcher podkreślał w rozmowie z The New York Times, że dla mistrzów radzenie sobie z porażką „jest częścią pracy”. Najlepsi postrzegają trudności jako wyzwania, a nie zagrożenia.

To sedno koncepcji „growth mindset”, rozwijanej przez Carol Dweck, profesor psychologii ze Stanford University. Porażka nie jest oceną wartości. Jest informacją o procesie. Na rynku są dostępne szkolenia „Growth Mindset”.

Prof. Emmanuel Manalo z Kyoto University oraz prof. Manu Kapur z ETH Zürich badali natomiast, co decyduje o tym, czy po nieudanej próbie podejmujemy kolejną. Wniosek: kluczowa jest interpretacja. Jeśli porażka staje się dowodem braku kompetencji, wycofujemy się. Jeśli jest informacją zwrotną, próbujemy ponownie.

O praktycznym zastosowaniu tej koncepcji w organizacjach piszemy szerzej tutaj: Nastawienie na rozwój w praktyce

Trening mentalny przed kryzysem

Jessica Bartley, dyrektor ds. usług psychologicznych w United States Olympic & Paralympic Committee, tłumaczyła, że sportowcy wizualizują nie tylko zwycięstwa, lecz także wszystko, co może pójść źle oraz swoją reakcję na porażkę. To mentalny odpowiednik analizy ryzyka.

W biznesie taką funkcję pełni premortem – technika planowania, która pozwala wyobrazić sobie, że projekt zakończył się porażką i zidentyfikować jej przyczyny wcześniej. Badania pokazują, że taka sesja może zwiększyć liczbę wykrytych zagrożeń nawet o 40 proc.
Odporność buduje się przed kryzysem, nie w jego środku.

Dlatego coraz więcej organizacji inwestuje w rozwój kompetencji psychologicznych liderów poprzez szkolenie Odporność psychiczna w pracy.

Cel i sens działania

Dlaczego niektóre osoby po porażce szybciej wracają do równowagi, a inne tygodniami nie mogą się pozbierać? Jedną z odpowiedzi przynosi badanie opublikowane w 2018 roku w czasopiśmie Frontiers in Psychology. Zespół pod kierunkiem dr Patricka L. Hilla, psychologa badającego poczucie sensu życia (Washington University in St. Louis), przeprowadził analizę dzienniczkową wśród 183 dorosłych osób. Przez 21 kolejnych dni badani codziennie raportowali poziom stresu, nastrój, objawy fizyczne oraz swoje poczucie celu. Wyniki były jednoznaczne: osoby o wyższym poczuciu celu doświadczały mniejszych spadków dobrostanu w dniach stresowych. Negatywny wpływ codziennych trudności był u nich wyraźnie osłabiony. Innymi słowy, sens działania działał jak amortyzator. To nie jest metafora. To efekt statystycznie istotny.

Michael Gervais, psycholog sportu pracujący z olimpijczykami, od lat stosuje podobną zasadę w praktyce. Zachęca zawodników, by definiowali motywację wykraczającą poza medal: rozwój osobisty, reprezentowanie określonej społeczności, wpływ na młodsze pokolenia. Wtedy rozczarowanie jest bolesne, ale nie jest niszczące. Cel nie eliminuje bólu. Zmienia jego znaczenie.

W biznesie implikacje są oczywiste. Jeśli jedyną motywacją zespołu są kwartalne KPI, każda porażka podwaja ciężar. Uderza w wynik i w tożsamość. Spadek sprzedaży staje się dowodem: „zawiedliśmy”.

Jeśli jednak organizacja działa w oparciu o szerszy sens, jak rozwój kompetencji, długofalową strategię, realny wpływ na klientów czy społeczność, porażka przestaje być końcem historii. Staje się etapem w procesie.

Badania Hilla pokazują coś jeszcze: poczucie celu nie musi być heroiczne. Nie chodzi o wielkie deklaracje. Wystarczy klarowna odpowiedź na pytanie: po co to robimy?

W sporcie odpowiedź może brzmieć: dla rozwoju, dla drużyny, dla pamięci bliskiej osoby.

W biznesie: dla jakości, dla wpływu, dla budowania trwałej wartości. Gdy sens jest jasno nazwany, porażka nie niszczy fundamentu. 

Jednak nawet jasna odpowiedź na pytanie „dlaczego” może nie wystarczyć, jeśli człowiek zostaje z porażką sam.

Wytrwałość jako wysiłek zespołowy

Michael Ungar, profesor psychologii i dyrektor Resilience Research Centre na Dalhousie University w Kanadzie, od lat bada odporność psychiczną dzieci, młodzieży i dorosłych w warunkach chronicznego stresu. W swoich pracach podkreśla, że odporność nie jest wyłącznie cechą jednostki ani heroiczną siłą charakteru. Jest procesem i w dużej mierze zależy od środowiska.

Ungar analizował setki przypadków osób funkcjonujących w trudnych warunkach społecznych i ekonomicznych. Jego wniosek jest jednoznaczny: odporność rośnie wtedy, gdy masz dostęp do realnych i stabilnych systemów wsparcia: rodziny, mentorów, instytucji, wspólnoty. To nie samotna walka buduje wytrwałość, lecz relacje.

Potwierdza to również prof. David Fletcher, który w badaniach nad mistrzami olimpijskimi zwracał uwagę na znaczenie wsparcia społecznego. Co istotne, nie chodzi wyłącznie o wsparcie realne, ale o to postrzegane. O przekonanie, że „nie jestem z tym sam”.

Sportowiec wracający po kontuzji może mieć sztab fizjoterapeutów i trenerów. Ale jeśli nie czuje, że ktoś stoi za nim bezwarunkowo, jego odporność jest bardziej krucha. W biznesie mechanizm jest identyczny.

Organizacja, w której panuje kultura otwartego feedbacku, bezpieczeństwa psychologicznego i transparentnego przywództwa, działa jak system stabilizujący. Lider, który w sytuacji kryzysu nie reaguje paniką, lecz spokojem, wysyła sygnał: „to trudne, ale damy radę”.

Z kolei firma, w której porażka oznacza publiczne rozliczenie i szukanie winnych, kruszy odporność psychiczną pracowników.

Badania nad bezpieczeństwem psychologicznym, choćby prowadzone przez prof. Amy Edmondson z Harvard Business School, pokazują, że zespoły, w których ludzie nie boją się przyznać do błędu, osiągają lepsze wyniki długoterminowo. Błąd przestaje być zagrożeniem. Staje się informacją. 

Akceptacja jest celem

Dla wielu olimpijczyków rozczarowanie porównywalne jest z żałobą. Michael Gervais zwraca uwagę, że mózg reaguje na utratę marzenia podobnie jak na stratę bliskiej osoby. Aktywują się te same obszary odpowiedzialne za przetwarzanie bólu.

To ważne, bo w świecie biznesu często oczekujemy natychmiastowej odporności. „Weź się w garść”. „Idziemy dalej”. Tymczasem psychologia mówi jasno: rozczarowanie potrzebuje czasu. Lauren Loberg, trenerka mentalna współpracująca z olimpijczykami, podkreśla, że przepracowanie porażki może trwać miesiące, a nawet lata. Historia Lindsey Jacobellis jest tu wymowna. Po upadku w Turynie przez lata wracała do tej jednej chwili. Media nie pozwalały jej zapomnieć. W 2010 i 2014 roku nie dotarła nawet do finałów. Dopiero gdy zaczęła systematyczny trening mentalny, zmieniła perspektywę. W 2018 roku wróciła do ścisłej czołówki. W 2022 roku mając 36 lat zdobyła dwa złote medale. Co się zmieniło? Nie technika. Nie sprzęt. Interpretacja.

Zamiast dramatycznej decyzji podjętej w szczycie emocji wybrała krótką perspektywę. Jeszcze jeden sezon. Jeszcze jeden start. Sprawdzę, czy wciąż mam „iskrę”. To strategia regulacji emocji, którą psychologia opisuje jako poznawcze przeformułowanie sytuacji. Badania nad regulacją emocji, prowadzone m.in. przez prof. Jamesa J. Grossa ze Stanford University, pokazują, że sposób interpretacji zdarzenia wpływa na intensywność i długość trwania reakcji emocjonalnej. Nie zmieniamy faktu porażki. Zmieniamy jego znaczenie. W biznesie można zrobić dokładnie to samo. Skupić się na krótkiej perspektywie: jeszcze jeden kwartał. Jeszcze jedna próba.

Lekcje dla liderów

1. Oddziel wynik od tożsamości. Porażka projektu nie oznacza porażki człowieka.

2. Ćwicz scenariusze kryzysowe przed kryzysem. Mentalne pre-mortem zwiększa odporność.

3. Buduj poczucie celu wykraczające poza KPI. Cel amortyzuje stres.

4. Wzmacniaj realne i postrzegane wsparcie w zespole. Samotność potęguje porażkę.

5. Daj sobie czas na akceptację. Nie wszystko trzeba naprawić natychmiast.  

Te szkolenia i artykuły mogą Cię zainteresować!

• Pułapki Myślenia – adaptacja szkoleniowa książki noblisty prof. Daniela Kahnemana
• Akademia Menedżera – szkolenia
• Radzenie sobie ze stresem – szkolenie
• Wypalenie zawodowe – jak sobie radzić i zapobiegać – szkolenie
• Błędy poznawcze w podejmowaniu decyzji – szkolenie
• Bezpieczeństwo psychologiczne – szkolenie

 Paulina Nikolska

Zapytaj o praktyczne szkolenia wellbeing dla pracowników swojej firmy. 

W Delta Training gromadzimy najważniejsze publikacje na świecie dotyczące badań, odkryć i trendów w obszarach miękkich kompetencji, które zwiększają efektywność pracowników. Rzetelne informacje publikowane w czasopismach naukowych są trudne do znalezienia, zrozumienia i często nie zapewniają szybkich, praktycznych wniosków. Jeśli jednak cenieni naukowcy badali problem, który teraz sam próbujesz rozwiązać, to może chciałbyś poznać ich wnioski i rekomendacje przed podjęciem decyzji? Jeśli tak, to zapraszamy do naszego działu „Badań i rozwoju.” Publikujemy informacje tylko z rzetelnych, wyselekcjonowanych źródeł. Wyniki i wnioski z badań i eksperymentów inspirują nas do ulepszania naszych szkoleń biznesowych dla firm, sposobów przekazywania wiedzy i umiejętności uczestnikom naszych szkoleń, tworzenia angażujących ćwiczeń oraz różnorodnych, ciekawych materiałów szkoleniowych.