Przywództwo online, wirtualne, opiera się na drobnych działaniach, jak monitorowanie terminów. To przywództwo zadaniowe. Charyzma schodzi na drugi plan – wynika z ustaleń badaczy. Jak w takim razie być przywódcą wirtualnego zespołu?

W badaniu „Polski biznes w sytuacji pandemii” przeprowadzonych przez Akademię Leona Koźmińskiego i Uniwersytet Warszawski zapytano menedżerów i specjalistów o ocenę pracy zdalnej. Okazuje się, że pracownicy tęsknią za obecnością w firmie. Brakuje im interakcji społecznych, a praca zdalna z czasem staje się nie tylko nudna, ale i bardzo męcząca. Menedżerom towarzyszy frustracja i zmęczenie. Wyczerpują się ich rezerwy psychiczne, co utrudnia radzenie sobie z odpowiedzialnością za firmę, pracowników i przyszłość organizacji. Firmy natomiast, wstrzymują inwestycje, ograniczają innowacyjność, nie eksperymentują. Przyjmują strategię: poczekamy – zobaczymy.

Praca zdalna osłabiła przynależność do zespołu

Praca zdalna ma korzyści, bo pozwala zaoszczędzić czas na dojazd do biura, zaplanować dzień zgodnie z własnymi potrzebami, pominąć dress code. Ma też jednak ograniczenia. Gdy pracujemy wirtualnie mamy ograniczony kontakt osobisty. Nie wiemy jaka jest atmosfera w biurze, nie możemy zerknąć na kogoś, ani zagadać. Każdy kontakt musi być poprzedzony świadomą decyzją. Nie ma mowy o spotkaniu mimowolnym, przypadkowym, takim od niechcenia. W biurowej kuchni przy ekspresie do kawy, w windzie, na korytarzu, czy w kolejce po lunch. Izolacja osłabia poczucie przynależności do zespołu. Nie tylko.

Mglisty cel istnienia wirtualnego zespołu

Zdalnie każdy pracuje bardziej na własny rachunek. Cel istnienia zespołu przestaje być jasny, role i odpowiedzialność się rozmywają, zacierają. Terytoria decyzji i działania są nieokreślone. Powstają niedomówienia. W efekcie jeden wózek ciągną wszyscy, ale w różne strony. Niby pracownicy wypełniają swoje obowiązki, ale zespół działa niezbyt efektywnie.

Generalnie wszyscy jesteśmy zdezorientowani. Zapewne wynika to z tego, że rozmawiamy zbyt mało, a pytania, które stawiamy w wirtualnym zespole zawisają w próżni i nie otrzymujemy na nie odpowiedzi. Nie wiadomo na jakim jesteśmy etapie, jakie są priorytety, ani co się w ogóle dzieje. Jest niepewność dotycząca konfliktów i ukrytych interesów. Często nie wiemy nawet czym zajmują się inni członkowie zespołu. Jeśli określimy, jakie problemy nas dotykają, z całą pewnością łatwiej nam będzie sobie z nimi poradzić. W tej sytuacji spory ciężar spoczywa na liderach.

Pracownicy w sieci inaczej postrzegają lidera

Wszystko wskazuje na to, że im zespół jest bardziej rozproszony geograficznie, tym przywództwo staje się mniej skuteczne. Wystarczy wyobrazić sobie w jak trudnej roli jest menedżer, który musi zarządzać pracownikami pochodzącymi na przykład z ceniących formalne zasady i normy społeczne kultur Niemiec, czy Japonii oraz np. z USA i Danii, gdzie jest zdecydowanie większa tolerancja wobec zachowań nieformalnych. W takiej sytuacji firma, która przyjmuje hybrydowy lub zdalny system pracy jest zmuszona stworzyć nowe praktyki i procedury dotyczące komunikacji, budowania zaangażowania, czy zarządzania. Dotyczy to też osób pracujących zdalnie, ale pochodzących z jednego kręgu kulturowego. Cały problem, według naukowców, polega na tym, że pracownicy wirtualni inaczej postrzegają lidera.

Przywództwo zadaniowe

Pracownicy podczas pracy zdalnej bardziej cenią menedżerów skupionych na konkretnych działaniach prowadzących do osiągnięcia celu, niż charyzmatyczne osobowości. Może dlatego, że w Internecie jest mniej wskazówek dotyczących interakcji społecznych – przypuszczają badacze.

Naukowcy z Marriott School of Business na Uniwersytecie Brighama Younga, którzy przeprowadzili badania na 220 zespołach, odkryli, że w przypadku spotkań twarzą w twarz, ich członkowie cenią sobie klasycznych ekstrawertycznych i inteligentnych przywódców, natomiast w świecie wirtualnym cechy te tracą na znaczeniu.

„W wirtualnym zespole ważniejsze, niż w przypadku spotkania twarzą w twarz, jest pokazanie się jako ten, który pomaga innym” – powiedział dr Cody Reeves, jeden z autorów badania. „Ci, którzy robią sobie przerwy i pomagają innym w zadaniach, są częściej uważani za liderów”. Według dr Reevesa, postrzeganie różnic pomiędzy przywódcami wirtualnymi i bezpośrednimi było wyraźne. Dla liderów zespołów wirtualnych zasadnicze znaczenie miało stworzenie połączeń społecznych. Dla pracowników skuteczne przywództwo opierało się głównie na drobnych działaniach, takich jak monitorowanie terminów, przekazywanie informacji zwrotnych i koordynowanie pracy zespołowej. Cenione było takie zadaniowe przywództwo.

Jako lider bądź tam, gdzie pracownicy

W innym badaniu przeprowadzonym na Georgia Southern University, Brigham Young University, Iowa i Oklahoma State, ale przy współudziale tego samego naukowca dr Cody Reeves’a, zauważono, że telepraca może być problematyczna, gdy szef zespołu pracuje zdalnie, a jego pracownicy są w biurze. Rada badaczy jest prosta. Jeśli chcesz być skutecznym liderem, bądź tam, gdzie twoi pracownicy.  Jeśli większość zespołu pracuje zdalnie, też tak postępuj. Jeśli pracownicy są już w biurze, nie zostawaj przed ekranem komputera w domu.

„Dowiedzieliśmy się, że wszyscy powinni być razem z liderem w tym samym miejscu; wirtualnie, albo fizycznie w biurze, jak tylko jest to możliwe” – powiedział dr Reeves. Zarządzanie hybrydowe, gdy część pracowników jest na Teams, albo Zoom, część w biurze, a szef wydaje polecenia z Zanzibaru, może być najgorszą mieszanką dla firmy.

Tomasz Nowak

Zapytaj o szkolenia menedżerskie dla swojej firmy. Kliknij i dowiedz się więcej.

W Delta Training gromadzimy najważniejsze publikacje na świecie dotyczące badań, odkryć i trendów w obszarach miękkich kompetencji, które zwiększają efektywność pracowników. Rzetelne informacje publikowane w czasopismach naukowych są trudne do znalezienia, zrozumienia i często nie zapewniają szybkich, praktycznych wniosków. Jeśli jednak cenieni naukowcy badali problem, który teraz sam próbujesz rozwiązać, to może chciałbyś poznać ich wnioski i rekomendacje przed podjęciem decyzji? Jeśli tak, to zapraszamy do naszego działu „Badań i rozwoju.” Publikujemy informacje tylko z rzetelnych, wyselekcjonowanych źródeł. Wyniki i wnioski z badań i eksperymentów inspirują nas do ulepszania naszych szkoleń biznesowych dla firm, sposobów przekazywania wiedzy i umiejętności uczestnikom naszych szkoleń, tworzenia angażujących ćwiczeń oraz różnorodnych, ciekawych materiałów szkoleniowych.