Jak różnorodność kulturowa wpływa na biznes, relacje z szefem i współpracownikami? Jako menedżer w międzynarodowej korporacji musisz często zarządzać pracownikami pochodzącymi z różnych części świata. Jak robić to skutecznie? Poznaj prezesa w kapciach i badania prof. Geera Hosfstede, psychologa społecznego. Oto one.  

Oddział międzynarodowej korporacji w centrum Warszawy. Szefem jest Czech, który wzbudza powszechną wesołość wśród polskich pracowników, bo po biurze chodzi w zwykłych kapciach. Buty zostawia przed wejściem do gabinetu. Prezesowi w kapciach trudno jest zbudować autorytet. Po kilku tygodniach, szef HR delikatnie zwraca prezesowi uwagę, że w Polsce nie chodzi się w kapciach po biurze. Czeski prezes pokiwał głową ze zrozumieniem i dostosował się do polskiej kultury.

Kulturowy McDonald’s

Gdy na początku lat 90-tych McDonald’s otwierał pierwszą restaurację w Dżakarcie, w menu można było znaleźć „Big Maca”, różnego rodzaju burgery, ale żadnego hamburgera. Słowo to było zakazane. W Indonezji, kraju o najwyższej liczbie muzułmanów na świecie, odniesienie do szynki mogło być obraźliwe. Zapewne niewielu Indonezyjczyków wiedziało, że słowo hamburger nie ma związku ze świnią, tylko z Hamburgiem, a kotlet jest wyłącznie z wołowiny. Nikt z inwestorów nie odważył się jednak podjąć ryzyka.

Gdy amerykańskie kotlety w bułce trafiły do Indii, słowo hamburger nadal było tabu. Po pierwsze muzułmanie i hinduiści nie jadają wieprzowiny, a po drugie wołowina pochodząca ze świętych krów byłaby źle przyjęta. Ich burgery były zrobione z baraniny i kurczaka. W Japonii, w restauracjach McDonald’s, pojawiają się „Teriyakiburger”, łagodne curry, różne dania z ryżu i ryb. W Izraelu, tylko koszerne. W Arabii Saudyjskiej – wyłącznie wołowina halal (pochodzącą z uboju dokonanego zgodnie z regułami prawa islamskiego). W Holandii burgery wegetariańskie, w Singapurze gigantyczne „Kiasuburger”, a w Polsce Wieś Mac-i. W ten sposób logo przedstawiające złote łuki, będące niewątpliwym symbolem globalnego konsumpcjonizmu, spina różne kultury oferując fast-food dostosowany do ich wymagań.

Jak kultura wpływa na budowanie relacji?

Podobne zależności można znaleźć między kulturą organizacji, a kulturami narodowymi. Stopień szacunku, jaki okazujemy autorytetom, jest głęboko zakorzeniony w kulturze, w której jesteśmy wychowywani. Już jako małe dzieci uczymy się, ile szacunku powinniśmy okazywać starszemu rodzeństwu, rodzicom, nauczycielom. Później, w trakcie pracy w korporacji, te same idee wpływają na to, jak tworzymy i postrzegamy nasze relacje z szefami i podwładnymi. Kultury na całym świecie coraz bardziej się przenikają, a świat biznesu jest globalny. Dla menedżerów oznacza to, że powinni efektywnie współpracować z pracownikami z różnych krajów i środowisk kulturowych. Problem w tym, że większość ludzi jest mocno zanurzona we własnej kulturze i często nie dostrzega, jak wpływa ona na ich sposób myślenia i zachowania. Po prostu, trudno jest przyjąć perspektywę osoby z innego kręgu kulturowego.

Wpływ kultury na miejsce pracy

Geer Hofstede, nieżyjący już holenderski psycholog społeczny, prof. Uniwersytetu Maastricht, przeprowadził jedno z najbardziej kompleksowych badań obejmujących 99 krajów na temat wpływu kultury na wartości w miejscu pracy.

Stworzył termin „Dystans władzy” i zdefiniował go jako „stopień, w jakim mniej wpływowi członkowie organizacji akceptują i oczekują, że władza jest rozdzielana nierówno”. Prof. Hofstede wykazał, że pewne wzorce myślenia, odczuwania i zachowania, które odróżniają członków jednej organizacji od drugiej są charakterystyczne dla przedstawicieli danego narodu. Model kultury narodowej prof. Hofstede składa się z sześciu wymiarów: dystansu władzy, kolektywizmu i indywidualizmu, męskości i kobiecości, unikania niepewności, orientacji długoterminowej i pobłażliwości.

Dystans władzy

Wymiar ten wyraża stopień, w jakim mniej wpływowi członkowie społeczeństwa akceptują nierówny podział władzy. Podstawową kwestią jest tu sposób, w jaki społeczeństwo radzi sobie z nierównościami. Ludzie w społeczeństwach wykazujących duży „Dystans władzy” akceptują hierarchiczny porządek, w którym każdy zna swoje miejsce w szeregu i nie wymaga to żadnego uzasadnienia.

Oznacza to, że ludzie akceptują porządek hierarchiczny. Hierarchia w organizacji jest postrzegana jako odzwierciedlenie wrodzonych nierówności, centralizacja jest popularna, podwładni oczekują, że będzie im się mówić, co mają robić, a idealny szef to dobrotliwy autokrata. Polska ma stosunkowo wysoki poziom „Dystansu władzy” wynoszący 68 punktów. Niższy „Dystans władzy” od nas mają nasi sąsiedzi: Czesi (57), czy Niemcy (35). Wyższy „Dystans władzy” jest charakterystyczny dla większości krajów azjatyckich, łacińskich, arabskich i afrykańskich. Niski „Dystans władzy” jest typowy dla krajów germańskich, nordyckich, USA i Wielkiej Brytanii. W badaniach prof. Hofstede najmniejszy „Dystans władzy” odnotowała Austria (11), a najwyższy – Malezja (104).

Indywidualizm – kolektywizm

Wymiar: indywidualizm, czy kolektywizm dotyczy znaczenia interesów indywidualnych w porównaniu z grupowymi. W kulturach indywidualistycznych liczy się przede wszystkim interes osobisty, a nie grupy. Polska, z wynikiem 60 punktów, jest właśnie społeczeństwem indywidualistycznym. Jednak liderem są tu Stany Zjednoczone (91). Najniższy wynik osiągnęła Gwatemala (6). Tam liczy się przede wszystkim dobro grupy. To ona jest najważniejsza. W kulturach indywidualistycznych w porównaniu do kolektywistycznych jest większa mobilność zawodowa, realizacja zadań jest ważniejsza od relacji międzyludzkich, a zarządzanie koncentruje na poszczególnych pracownikach, a nie zespołach.

Polska kultura jest pełna sprzeczności. Choć Polacy są indywidualistami, to jednocześnie potrzebują hierarchii. To specyficzne połączenie tworzy wiele napięć. Dlatego też menedżerom zaleca się osobisty kontakt z każdym pracownikiem w strukturze organizacji, by każdy czuł się ważny. I jednocześnie miał świadomość obowiązującej hierarchii w firmie.

Męskość – Feminizm

Ten wymiar dotyczy tego, jakie wartości są uważane za ważniejsze w danym społeczeństwie. Kultury silnie zmaskulinizowane charakteryzują się dużą rywalizacją, asertywnością, nastawieniem na osiągnięcia, materializmem, potrzebą władzy i wysokim poziomem ambicji. Kultury feministyczne natomiast kładą większy nacisk na relacje, współpracę i jakość życia. W kontekście biznesowym męskość kontra kobiecość jest czasami określana również jako kultura „twarda kontra czuła”.  Najwyższy wskaźniki męskości w badaniach prof. Hofstede odnotowały kraje anglojęzyczne, takie jak Irlandia, USA, Wielka Brytania, Australia. W Europie natomiast m.in. Słowacja, Węgry, Austria, Włochy i Niemcy. Najwięcej „kobiecych” krajów można znaleźć w Skandynawii. Do kultury „kobiecej” zaliczają się również m.in. Portugalia, Hiszpania i Francja.

Polska uzyskała 64 punkty w tym wymiarze, a więc jest społeczeństwem męskim. W krajach tego typu ludzie „żyją po to, aby pracować”, a od menedżerów oczekuje się stanowczości i asertywności, nacisk kładzie się na sprawiedliwość, konkurencję i efektywność.

Unikanie niepewności

Wymiar „Unikania niepewności” wyraża stopień, w jakim członkowie społeczeństwa czują się niekomfortowo z niepewnością i niejednoznacznością. Muszą żyć wedle jasnych reguł i zasad. Podstawową kwestią jest tu sposób, w jaki społeczeństwo radzi sobie z faktem, że przyszłości nigdy nie można poznać. Obrazuje to postawa: inne znaczy niebezpieczne. Kraje wykazujące wysoki poziom „Unikania niepewności”, to m.in. Polska (93 punkty), kraje Ameryki Łacińskiej, Grecja, Portugalia, Rosja, Japonia, Korea Południowa. Na przeciwległym biegunie, z postawą: inne znaczy ciekawe, znajdują się m.in. kraje skandynawskie, Chiny, USA, Wielka Brytania. Tu praktyka liczy się bardziej niż zasady, a potrzeba reguł w celu ograniczenia niepewności jest minimalna.

Orientacja długoterminowa

Co jest ważniejsze? Zyski w tym roku (orientacja krótkoterminowa), czy za 10 lat (orientacja długoterminowa)? Polska ma niski wynik w tym wymiarze. Zaledwie 38 punktów. Oznacza to, że nasza orientacja jest krótkoterminowa.  Jesteśmy w towarzystwie takich krajów jak USA, Kanada, czy Wielka Brytania. Ludzie w takich społeczeństwach odczuwają konieczność ustalenia prawdy absolutnej, są normatywni w myśleniu, szanują tradycję, nie oszczędzają na przyszłość i oczekują szybkich rezultatów swojej pracy. Na przeciwnym biegunie są kraje azjatyckie, takie jak Chiny, Japonia i Tajwan.

Pobłażliwość

Wymiar pobłażliwości jest stosunkowo nowy w modelu prof. Hofstede. Określa stopień, w jakim ludzie starają się kontrolować pragnienia i impulsy. Stosunkowo słaba kontrola nazywana jest pobłażliwością, a silna – powściągliwością.

Polska, z niskim wynikiem 29 punktów, jest kulturą powściągliwą. Społeczeństwa powściągliwe nie kładą dużego nacisku na spędzanie czasu wolnego i kontrolują zaspokojenie swoich pragnień. Pracownicy w społeczeństwach powściągliwych dostrzegają, że ich działania są ograniczane przez normy społeczne, a pobłażanie sobie jest w pewnym sensie niewłaściwe.

W kampanii marketingowej Pepsi Coli w latach 1963-1967 wykorzystano hasło „Come alive! You’re in the Pepsi generation”, co można tłumaczyć jako „Bądź pełen życia! Należysz do pokolenia Pepsi”. Twórcy kampanii reklamowej chcieli w ten sposób ożywić nudną i dołującą markę, aby konkurować z Coca Colą. Nie uwzględnili jednak specyfiki różnych języków i popełnili błędy w tłumaczeniu. Po przetłumaczeniu na język niemiecki pierwsza część sloganu brzmiała, mniej więcej, jako „Wstanę z grobu”. Gorzej było w języku japońskim. Tam hasło brzmiało „Wyprowadź swych przodków z grona umarłych”. Nie jest pewne, czy zorientowani długoterminowo Japończycy potraktowali wskazówkę dosłownie i pili Pepsi, aby przywołać swych przodków do życia. Pewne jest za to, że trzeba przyjmować perspektywę widzenia świata innych osób, z innych krajów, posługującymi się innymi językami. 

Tomasz Nowak

Zapytaj o praktyczne szkolenia menedżerskie dla pracowników swojej firmy. 

W Delta Training gromadzimy najważniejsze publikacje na świecie dotyczące badań, odkryć i trendów w obszarach miękkich kompetencji, które zwiększają efektywność pracowników. Rzetelne informacje publikowane w czasopismach naukowych są trudne do znalezienia, zrozumienia i często nie zapewniają szybkich, praktycznych wniosków. Jeśli jednak cenieni naukowcy badali problem, który teraz sam próbujesz rozwiązać, to może chciałbyś poznać ich wnioski i rekomendacje przed podjęciem decyzji? Jeśli tak, to zapraszamy do naszego działu „Badań i rozwoju.” Publikujemy informacje tylko z rzetelnych, wyselekcjonowanych źródeł. Wyniki i wnioski z badań i eksperymentów inspirują nas do ulepszania naszych szkoleń biznesowych dla firm, sposobów przekazywania wiedzy i umiejętności uczestnikom naszych szkoleń, tworzenia angażujących ćwiczeń oraz różnorodnych, ciekawych materiałów szkoleniowych.