Jak zrekrutować idealnego kandydata do pracy? Ile osób powinno prowadzić rozmowę kwalifikacyjną, oceniać jego kompetencje? Wystarczy jeden menedżer, a może trzech, siedmiu? Po przeprowadzeniu szeregu badań już to wiemy. A jak uniknąć uprzedzeń wobec kandydatów w trakcie procesu rekrutacji? Też wiemy.

„Nadszedł twój czas, aby zabłysnąć! Teraz masz szansę wyzwolić swoją kreatywność i pokazać, że jesteś prawdziwym mistrzem konstruktorskim. Czy potrafisz stworzyć pomysł, który zachwyci fanów LEGO® i przekona naszą komisję konkursową, by dała mu zielone światło?” – piszą na stronie ideas.lego.com autorzy projektu, który pozwala na zgłaszanie nowych pomysłów na konstrukcje z klocków. Użytkownicy serwisu oddają głos na najlepsze koncepcje. Jeśli liczba zdobytych głosów przekroczy 10000 poddawane są one formalnej ocenie komisji. Firma zrealizowała już 25 takich projektów i pracuje nad kolejnymi. Nagrodą w konkursie jest produkcja klocków i symboliczny 1 proc. wartości od ich sprzedaży. Tyle, że w przypadku Lego ten 1 proc. może oznaczać naprawdę poważny zastrzyk gotówki.

Tylko grupa może konkurować z ekspertem

W podobny sposób postąpił Bank Zachodni WBK tworząc serwis Bank Pomysłów, w którym użytkownicy zgłaszali swoje koncepcje dotyczące bankowości elektronicznej. Użytkownicy komentowali i oddawali głosy na najlepsze pomysły, które następnie bank wdrażał w życie. Po przejęciu BZ WBK przez Santander Bank serwis zmienił nazwę na Bank Możliwości. Serwis skupia ponad 3000 użytkowników, zawiera ponad 10000 pomysłów, na które oddano przeszło 60000 głosów.

Ten sposób angażowania dużej grupy ludzi do wykonywania zadań i poszukiwania rozwiązań mających na celu realizację konkretnych celów organizatora nazywa się crowdsourcing (ang. crowd „tłum”; sourcing „pozyskiwanie, zaopatrywanie się”). Proces wyręcza tradycyjnych pracowników i jest wykorzystywany przez firmy, instytucje publiczne oraz organizacje non-profit. Metoda ta obniża koszty, oszczędza czas, ale przed wszystkim pozwala na zdobycie rozproszonej wiedzy „tłumu” na temat potrzeb i oczekiwań. Bo tylko „tłum” może konkurować z ekspertami.

Ile warte są prognozy ekspertów, czyli jaka jest waga wołu?

Tłum składa się z osób mających różne doświadczenia, umiejętności, wiedzę, wyobraźnię. W pewnym uproszczeniu „mądrość tłumu” polega na tym, że osobista wiedza, która może być mierna i fragmentaryczna, w przypadku zbiorowego myślenia uzupełnia się, skleja z tych fragmentów i prowadzi do rozwiązania problemu.

Pierwszy znany eksperyment dotyczący mądrości tłumu miał miejsce 200 lat temu na jarmarku w Plymouth w Anglii. Statystyk Francis Galton poprosił 800 mieszczan, aby określili z dokładnością do funta wagę wołu. Zgadujący zapisywali swoje szacunki na kawałkach papieru, które później Galton analizował. Statystyk postawił hipotezę, że „eksperci od wołów”, tacy jak farmerzy i rzeźnicy, precyzyjnie oszacują wagę wołu. Przypuszczenie badacza okazało się chybione. Szacunki grupy były dokładniejsze niż indywidualnych ekspertów. „Tłum” pomylił się zaledwie o 0,08 proc. Mediana jego przypuszczeń różniła się tylko o funt (niecałe pół kilograma) od prawdziwej wagi wołu.

Przez 20 lat badaniem „eksperckich prognoz” zajmował się prof. Philip E. Tetlock z Uniwersytetu Pensylwanii. Poprosił m.in. 284 osoby zawodowo pochłonięte trendami w polityce i gospodarce o ocenę prawdopodobieństwa zaistnienia pewnych zdarzeń w przyszłości, np. „Czy USA rozpoczną wojnę w Zatoce Perskiej.” Prof. Tetlock, przez te wszystkie lata, zebrał 80 tys. prognoz i poddał je analizie. Wyniki są druzgocące dla ekspertów. Okazało się, że zamiast godzinami trudzić się nad analizami, mogliby po prostu rzucić monetą. Efekt byłby taki sam. Jak pisze prof. Tetlock „Ludzie, którzy spędzają czas i zarabiają na życie, badając konkretny temat, produkują gorsze prognozy niż małpa rzucająca na oślep lotkami do tarczy, która trafiłaby w każdą z możliwych opcji po równo.”  

Jak radzić sobie z uprzedzeniami w trakcie rekrutacji?

Historyczny eksperyment zainspirował behawiorystów Kate Glazebrook, Theo Fellgett i Janna Ter Meer skupionych wokół projektu Behavioural Insights Team (BIT). W raporcie zamieszczonym na swoim blogu napisali: „Organizacje wydają wielkie sumy na przyciągnięcie najlepszych talentów, ponieważ w wielu branżach różnica między najlepszymi a dobrymi ma realne przełożenie na wyniki finansowe”. Zespół uznał, że włączenie większej liczby osób do procesu rekrutacji mogłoby w podobny sposób, co w przypadku wołu, zwiększyć szanse na wybranie najlepszych możliwych kandydatów z puli aplikacji.

Wiele decyzji o zatrudnieniu sprowadza się do powierzchownych kryteriów, takich jak rozmowy kwalifikacyjne tylko z absolwentami określonych uczelni lub nieświadome faworyzowanie kandydatów ze względu na płeć, pochodzenie etniczne, długość włosów, czy orientację seksualną. Skupiając się na tych kryteriach, organizacje mogą przegapić kandydatów o wysokich kwalifikacjach.

„Jednym z obszarów o kluczowym znaczeniu dla prawie wszystkich organizacji jest rekrutacja, ale badania pokazują, że cały szereg ukrytych uprzedzeń skutkuje nieoptymalnymi decyzjami dotyczącymi zatrudniania” – wyjaśniają naukowcy w swoim raporcie. Według nich rekruterzy, przynajmniej w USA, chętniej wybierają „biało brzmiące nazwiska” i zbyt dużą wagę przykładają do takich czynników jak płeć, rasa czy klasa społeczna, które nie powinny mieć znaczenia dla zdolności danej osoby do pełnienia określonej roli w firmie.

Tę opinię potwierdziły badania prof. Philipa E. Tetlocka z Uniwersytetu Pensylwanii. Odkrył on, że łączenie wielu perspektyw może przeciwdziałać uprzedzeniom poznawczym, które prowadzą do podejmowania złych decyzji. Prof. Tetlock zasugerował, że ludzie pracujący w zespołach są w stanie trafniej wytypować kandydata niż pracując indywidualnie. Badania sugerują również, że osoby o różnym wykształceniu i doświadczeniach inaczej podchodzą do rozwiązywania problemów, a ta

różnorodność perspektyw może pomóc organizacjom w podejmowaniu lepszych decyzji.

Podobnego zdania jest  prof. Adam D. Galinsky, psycholog społeczny z Uniwersytetu Columbia, który podsumował w „Perspectives in Psychological Science” empiryczne argumenty przemawiające za bardziej zróżnicowanymi zespołami:„Homogeniczne grupy narażone są na ryzyko wąskich horyzontów myślowych i przedwczesny konsensus ze względu na błędnie pojmowany komfort i nadmierną pewność siebie. Zróżnicowane grupy, w przeciwieństwie do nich, są często bardziej innowacyjne i podejmują lepsze decyzje, zarówno w kontekście współpracy, jak i konkurencji.”

Oznacza to, że optymalnym zespołem, w którym rozmyją się uprzedzenia i skłonność do faworyzowania określonych cech u kandydatów do pracy, jest większa grupa osób. Ale jak duża powinna być to grupa, abyśmy mogli wykorzystać jej mądrość, różnorodność a jednocześnie zmaksymalizować korzyści?

Ile osób powinno oceniać kandydata do pracy?

Zespół z BIT zaprojektował prosty eksperyment online, w którym około 400 recenzentów oceniało czterech hipotetycznych kandydatów do pracy. Recenzentom przekazano zestaw wskazówek, podobnych do tych, które są niezbędne do przeprowadzenia ustrukturyzowanego wywiadu, aby pomóc im ocenić jakość odpowiedzi.

„Stworzyliśmy 1000 kombinacji recenzentów w zespołach o różnej wielkości, od jednej do siedmiu osób. Następnie połączyliśmy ich według wielkości grupy i uśredniliśmy ich szanse na wybranie właściwego kandydata” – wyjaśniają autorzy. 400-osobowa grupa recenzentów miała wyraźnego faworyta i z łatwością wskazała najlepszego kandydata.

Gdy jedna osoba podejmowała decyzję dotycząca wyboru między najlepszym kandydatem, a drugim w kolejności, ten o niższych kwalifikacjach był wybierany w 16 proc. przypadków. Kiedy grupa decydentów rosła do trzech osób błędny wybór spadał do 6 proc.

Natomiast jeśli poziom wiodących kandydatów był bardzo podobny, jednoosobowa komisja wybierała tego właściwego z prawdopodobieństwem 50 proc – to jak rzut monetą. Gdy jednak zespół powiększono do siedmiu osób, wskaźnik wyboru lepszego kandydata wzrósł do 70 proc. przypadków.

Użycie 400 osobowego zespołu nie jest zbyt praktyczne. To jasne.

Jednak cała seria badań sugeruje, że zespół złożony z trzech osób wykazuje optymalną „mądrość tłumu” do przeprowadzenia poprawnej rekrutacji.

Kiedy naukowcy BIT przeanalizowali wyniki swojej pracy, postanowili „żyć zgodnie z własnymi badaniami”. Stworzyli platformę o nazwie Applied, która ma na celu zmniejszenie roli uprzedzeń w procesie zatrudniania. Program faktycznie przyczynił się do zwiększenia różnorodności zatrudnianych pracowników. Chociaż nie było znaczącej różnicy pod względem płci, istniały dowody na to, że Applied był mniej stronniczy wobec osób niepełnosprawnych i osób ze środowisk innych niż białe. „Nigdy nie zatrudnilibyśmy (ani nawet nie spotkali!) aż 60 procent kandydatów, którym zaoferowaliśmy pracę, gdybyśmy polegali wyłącznie na ich CV” – pisze na blogu Glazebrook.

Wiele perspektyw dzięki Assessment Center

Na tym polega też siła Assessement Center (AC), gdy kandydatów do pracy obserwują konsultanci, asesorzy z zewnętrznej firmy oraz menedżerowie. Uczestnicy AC biorą udział w wielu ćwiczeniach, symulacjach rozmów. Kandydata widzi prawdziwy „tłum”: konsultanci z zewnętrznej firmy i menedżerowie z organizacji, do której aplikuje. Wiele par oczu, wiele perspektyw. Szansa na wybór najlepszego kandydata jest bardzo duża. Przeczytaj i dowiedz się więcej: „Assessment Center to skuteczna metoda rekrutacji.” 

Już Arystoteles, filozof w starożytnej Grecji, w swojej rozprawie „Polityka” stwierdził, że  decyzje dotyczące najważniejszych spraw podejmowane przez większość obywateli, którzy nie zawsze dysponują odpowiednią wiedzą, są więcej warte niż te podejmowane indywidualnie przez najlepsze jednostki.

Jak w teleturnieju „Milionerzy”, gdy uczestnik nie zna odpowiedzi na pytanie, może skorzystać z podpowiedzi publiczności. Wygląda na to, że warto zaufać tym podpowiedziom. Nie tylko w teleturnieju.

Tomasz Nowak, Tomasz Reda

Zapytaj o szkolenia z rekrutacji pracowników. Kliknij i dowiedz się więcej.

W Delta Training gromadzimy najważniejsze publikacje na świecie dotyczące badań, odkryć i trendów w obszarach miękkich kompetencji, które zwiększają efektywność pracowników. Rzetelne informacje publikowane w czasopismach naukowych są trudne do znalezienia, zrozumienia i często nie zapewniają szybkich, praktycznych wniosków. Jeśli jednak cenieni naukowcy badali problem, który teraz sam próbujesz rozwiązać, to może chciałbyś poznać ich wnioski i rekomendacje przed podjęciem decyzji? Jeśli tak, to zapraszamy do naszego działu „Badań i rozwoju.” Publikujemy informacje tylko z rzetelnych, wyselekcjonowanych źródeł. Wyniki i wnioski z badań i eksperymentów inspirują nas do ulepszania naszych szkoleń biznesowych dla firm, sposobów przekazywania wiedzy i umiejętności uczestnikom naszych szkoleń, tworzenia angażujących ćwiczeń oraz różnorodnych, ciekawych materiałów szkoleniowych.