Sklep z myślami. Anegdoty i badania o pracy.

Ten „sklep z myślami” to zbiór inspiracji do rozmów o pracy, zarządzaniu, komunikacji, sprzedaży, obsłudze klienta, stresie, współpracy i rozwoju. Niektóre historie są znane od lat. Inne pochodzą z badań, prasy lub praktyki dużych organizacji. Łączy je jedno: każda może być punktem wyjścia do rozmowy o tym, jak działamy w firmach i co warto robić lepiej.

Do refleksji o sensie kariery: absolwent Harvardu i rybak

Znany amerykański inwestor, absolwent Harvardu, spotkał meksykańskiego rybaka. – Jak ci się żyje, amigo? – zagaił rozmowę. – Śpię do południa, bawię się z dziećmi, łowię ryby, a wieczorem piję wino i gram na gitarze z moimi amigos – odparł zadowolony z życia rybak.
Harwardczyk nie dał się zbyć. – Powinieneś więcej łowić, stary. Kupisz łódź, potem całą flotę, zamiast sprzedawać ryby za bezcen pośrednikom, otworzysz swój sklep, z czasem będziesz miał całą sieć marketów. Przeniesiesz się do Mexico City, później do Los Angeles, a nawet do Nowego Jorku, skąd będziesz zarządzał wciąż rosnącym biznesem – zachęcał.
– I co wtedy? – spytał zaciekawiony rybak. Amerykanin uśmiechnął się i odparł: – Sprzedasz swoją firmę na giełdzie i zostaniesz milionerem. Będziesz mógł przejść na emeryturę, przenieść się do małej meksykańskiej wioski, spać długo, bawić się z dziećmi, trochę łowić, a wieczorem wyskoczyć do wioski siorbać wino i grać na gitarze ze swoimi amigos.
Zwykle na początku roku akademickiego ten skecz grają kabarety na harwardzkiej scenie teatralnej”.

Jak wykorzystać tę myśl w firmie: ta historia dobrze otwiera rozmowę o ambicji, sensie pracy, awansie i świadomym wyborze celów. Sprawdza się podczas szkoleń menedżerskich, warsztatów o motywacji i rozmów o rozwoju kariery.

Powiązane szkolenia: szkolenia menedżerskie, motywowanie pracowników, rozmowy rozwojowe.

Ważne zdania

Antoine de Saint Exupery napisał kiedyś: „Jeżeli chcesz zbudować statek, nie zwołuj ludzi, aby zbierali drewno, nie organizuj im pracy, ale raczej naucz ich tęsknić za bezkresem oceanu”.

Efektywność na przykładzie dwóch drwali

Jeden drwal z tygodnia na tydzień osiągał coraz lepsze wyniki, a drugi coraz słabsze. Gdy zapytano tego pierwszego, co takiego robi, odparł, że nic szczególnego: – Przychodzę do pracy, ostrzę siekierę, ścinam drzewa, potem robię przerwę, ostrzę siekierę, znowu ścinam, potem zjadam drugie śniadanie, ostrzę siekierę itd. Nabieram coraz większej wprawy i mam coraz lepsze wyniki. Pytają więc drugiego drwala, czy on w ogóle pracuje. – Ja w ogóle nie robię przerw – odpowiedział drugi drwal. – A ostrzysz siekierę? – Nie mam na to czasu, bo muszę coraz dłużej pracować.
Jeśli więc nie rozwijamy swoich kompetencji przywódczych, jak skuteczna komunikacja, delegowanie, właściwe stawianie celów i priorytetów, to nie ostrzymy siekiery i musimy pracować po 10 godzin i więcej” – twierdzi Brian Tracy.

Jak wykorzystać tę myśl w firmie: jeśli menedżer nie rozwija kompetencji komunikacyjnych, nie deleguje, nie porządkuje priorytetów i nie pracuje nad sposobem prowadzenia rozmów, z czasem musi nadrabiać wszystko własnym wysiłkiem. Ostrzenie siekiery to warunek skuteczności.

Powiązane szkolenia: zarządzanie zespołem, delegowanie zadań, efektywność osobista, szkolenia menedżerskie.

Google i Projekt Arystoteles

W 2012 roku Google rozpoczął wewnętrzny projekt badawczy znany jako Project Aristotle. Szerzej piszemy o tym w tekście jak działa skuteczny zespół. Celem było sprawdzenie, dlaczego jedne zespoły osiągają lepsze wyniki niż inne. Firma analizowała setki zespołów, szukając czynników, które wpływają na skuteczność pracy grupowej. Jednym z najważniejszych wniosków była rola bezpieczeństwa psychologicznego, czyli przekonania, że w zespole można zabrać głos, zadać pytanie, przyznać się do błędu lub zgłosić wątpliwość bez obawy przed upokorzeniem. Google opisuje ten czynnik jako jeden z kluczowych elementów skutecznych zespołów.

To pojęcie nie powstało jednak w Google. W 1999 roku Amy C. Edmondson, profesor Harvard Business School, opublikowała w „Administrative Science Quarterly” artykuł „Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams”. W badaniu pokazała, że bezpieczeństwo psychologiczne sprzyja uczeniu się zespołów, zgłaszaniu problemów i rozmowie o błędach.

Powiązane szkolenia: współpraca w zespole, komunikacja w zespole, bezpieczeństwo psychologiczne, kultura feedbacku.

Złowione w sieci

Miękkie kompetencje decydują

63 proc. menedżerów, zatrudniając lub awansując pracowników, zwraca uwagę przede wszystkim na ich miękkie kompetencje (czyli zdolności interpersonalne). Liczą się one nawet nieco bardziej niż umiejętności zawodowe (62 proc. wskazań) – wynika z badań Net Future Institute.

Challenger i zignorowane ostrzeżenia

28 stycznia 1986 roku prom kosmiczny Challenger rozpadł się 73 sekundy po starcie. Zginęło siedmioro członków załogi. Jedną z przyczyn katastrofy była awaria uszczelki O-ring w prawym silniku rakietowym na paliwo stałe. Przed startem inżynierowie firmy Morton Thiokol ostrzegali, że niska temperatura może zwiększyć ryzyko awarii. Mimo tego start zatwierdzono.

Challenger stał się jednym z najczęściej omawianych przykładów błędów decyzyjnych, presji organizacyjnej i ignorowania sygnałów ostrzegawczych. W literaturze zarządzania często pojawia się przy nim pojęcie „normalizacji odchyleń”: sytuacji, w której organizacja stopniowo przyzwyczaja się do ryzyka, bo wcześniejsze naruszenia standardu nie zakończyły się katastrofą.

Jak wykorzystać tę myśl w firmie: problemem nie zawsze jest brak danych. Czasem fakty nie pasują do oczekiwań przełożonych albo przyjętej narracji. Dlatego w zespołach potrzebne są procedury zgłaszania wątpliwości i kultura, w której ostrzeżenie nie jest traktowane jak przeszkadzanie.

Powiązane szkolenia: podejmowanie decyzji, Pułapki Myślenia, bezpieczeństwo psychologiczne, krytyczne myślenie.

System Andon w Toyocie

W Toyota Production System ważną rolę odgrywa Andon, czyli system sygnalizowania problemu na linii produkcyjnej. Pracownik może zgłosić problem, a lider ma czas na reakcję. Jeśli problemu nie da się szybko rozwiązać, linia może zostać zatrzymana. Toyota opisuje Andon jako narzędzie, które pomaga szybko reagować na nieprawidłowości i zapobiegać przekazywaniu problemu dalej w procesie.

Ta historia bywa upraszczana do hasła: „każdy pracownik Toyoty może zatrzymać fabrykę”. Jakość nie jest tylko zadaniem działu kontroli, ale wszystkich pracowników. 

Jak wykorzystać tę myśl w firmie: w pracy biurowej też potrzebujemy „Andon”. Może nią być prosta zasada: jeśli widzisz błąd w procesie, niezrozumiałą procedurę, ryzyko dla klienta albo sprzeczne polecenia, masz prawo to zgłosić. Bez tego firma naprawia skutki zamiast przyczyn.

Powiązane szkolenia: komunikacja w zespole, kreatywne rozwiązywanie problemów, Akademia Menedżerska

Złowione w sieci

Skrzypek w metrze

12 stycznia 2007 roku skrzypek Joshua Bell zagrał incognito na stacji metra L’Enfant Plaza w Waszyngtonie. Eksperyment zorganizował „The Washington Post”, a tekst Gene’a Weingartena „Pearls Before Breakfast” zdobył później Nagrodę Pulitzera. Bell grał przez 43 minuty, między innymi utwory Bacha, na skrzypcach Stradivariusa. Kto zwrócił uwagę na skrzypka?

3 minuta
Mężczyzna w średnim wieku zauważył grającego muzyka. Zwolnił nieco kroku, zatrzymał się na kilka chwil, ale po chwili pospieszył w stronę metra.

4 minuta
Skrzypek otrzymał pierwszego dolara. Kobieta wrzuciła banknot do jego futerału na skrzypce nawet się nie zatrzymując.

6 minuta
Młody mężczyzna oparł się o ścianę, by posłuchać muzyka. Po chwili spojrzał na zegarek i ruszył w swoją stronę.

14 minuta
3-letni chłopczyk zatrzymał się, ale jego matka szybko go odciągnęła od muzyka. Dziecko zatrzymało się ponownie, ale tym razem matka zareagowała nieco ostrzej i zmusiła dziecko do odejścia. Chłopczyk z zaciekawieniem jeszcze kilkukrotnie odwracał głowę, ale nie miał szansy przystanąć. W taki sam sposób zareagowało jeszcze kilkoro malców, ale ich matki nie pozwoliły im zatrzymać się na dłużej.

43 minuta
Skrzypek ciągle grał. Tylko 6 osób zatrzymało się na krótką chwilę, by posłuchać. 27 przechodniów wrzuciło banknot bądź monetę do futerału, nawet nie zatrzymując się i nie podnosząc na niego wzroku. Mężczyzna zebrał w sumie 32 dolary i 17 centów.

Skrzypek skończył grać, w milczeniu schował swój instrument do futerału i odszedł… Nikt nie zauważył jego odejścia, nikomu nie brakowało jego muzyki (jedna osoba, Stacy Furukawa, rozpoznała artystę).

Joshua Bell, to jeden z najlepszych skrzypków na świecie, który średnio za minutę gry inkasuje 1000 dolarów. Grał on jedne z najbardziej trudnych i wyrafinowanych utworów, jakie kiedykolwiek zostały skomponowane. Wykonywał je na skrzypcach wartych, bagatela, 3,5 miliona dolarów, zrobionych ręcznie przez Antonia Stradivariego w 1713 roku. Dwa dni wcześniej bilety na koncert Bella w Bostonie zostały całkowicie wyprzedane na długo przed występem, a ich średnia cena wynosiła 100 dolarów.

Joshua Bell zagrał incognito na stacji metra w ramach akcji zorganizowanej przez gazetę „Washington Post”, jako część eksperymentu socjologicznego dotyczącego ludzkiej percepcji, smaku i priorytetów życiowych.

Postawiono m.in. takie pytania:
– Czy w naszym codziennym środowisku potrafimy dostrzec piękno?
– Czy poświęcimy chwilę naszego czasu, by móc je docenić?
– Czy potrafimy dostrzec talent nawet w tak niespodziewanym miejscu i czasie?

Jedna z refleksji, która się nasuwa po tym eksperymencie brzmi: „Jeżeli nie znajdujemy czasu, by zatrzymać się i posłuchać jak gra jeden z najlepszych muzyków świata, na jednym z najcenniejszych instrumentów muzycznych, to ile innych, wspaniałych rzeczy umyka nam w życiu? Obok ilu wartościowych i interesujących osób przechodzimy, nie zwracając na nie uwagi, nie wkładając w ogóle wysiłku w to, by je poznać?

Sam Joshua Bell stwierdził: „[…] bardziej zaszokowała mnie obojętność ludzi niż sama propozycja przeprowadzenia takiego eksperymentu […] Podczas koncertu, gdy na widowni ktoś kichnie lub komuś zadzwoni telefon, strasznie mnie to irytuje. Ale tutaj, moje oczekiwania szybko zostały stłamszone. Zacząłem doceniać każde spojrzenie rzucone w moim kierunku, każde, choćby najmniejsze, oznaki zainteresowania. Byłem naprawdę wdzięczny osobom, które wrzuciły do futerału banknot, zamiast monet.”

Jak wykorzystać tę myśl w firmie: w organizacjach też łatwo przeoczyć wartość. Czasem nie słyszymy dobrego pomysłu, bo mówi go introwertyczny pracownik. Nie dostrzegamy talentu, bo nie pasuje do stanowiska. 

Powiązane szkolenia: uważność w pracy, zarządzanie emocjami,  zarządzanie zespołem, współpraca zespołowa.

Złowione w sieci

Końcówka 99 groszy

Wystarczy obniżyć cenę o centa, a sprzedaż pizzy wzrośnie o 15 proc. – dowiedli jakiś czas temu francuscy naukowcy. Jeden z najstarszych trików handlowych świata badano na przykładzie kawałka ciasta z serem, czyli pizzy valencia.
Zespół francuskich psychologów pod kierownictwem dr. Nicholasa Gueguena z Université de Bretagne-Sud przez sześć tygodni eksperymentował z cenami potraw w jednej z pizzerii w Lorient we Francji. Dr Gueguen zasłynął z badań, które udowodniły, że głośno grająca muzyka w pubach podnosi poziom sprzedaży piwa. Przy głośno nadawanych piosenkach liczba opróżnionych kufli z piwem rosła z 2,6 do 3,4.
Rezultaty jego badań tym razem z pizzą były zaskakujące. Obniżenie ceny ciasta z 8 euro do 7,99 euro podnosiło jej sprzedaż aż o 15 proc.! Do takich wniosków naukowcy doszli, wydając ponad 1,2 tys. obiadów w różnych wersjach cenowych. Eksperyment dawał wzrost sprzedaży o 15 proc. przy założeniu, że wszystkie sprzedawane w Lorient pizze kosztują po 8 euro, a valencia jest tańsza o 1 centa. Gueguen nazwał to „efektem 99″. 

Końcówki mają szczególne znaczenie w sklepach spożywczych, gdzie klient jest szczególnie wrażliwy na cenę. Efekt 99 wykorzystuje jednak chętnie cały handel. I tak firmy wysyłkowe celowo oferują klientom katalogi w różnych wersjach cenowych. Ten sam towar w jednym katalogu potrafi być tańszy, a w drugim droższy. W USA przynosiło to zaskakujące efekty. Okazało się np., że sukienki w cenie 39 dol. sprzedawały się lepiej niż te same sukienki w cenie 34 dol. A te po 79 dol. lepiej, niż te po 74 dol.

Powiązane szkolenia: szkolenia sprzedażowe, techniki obrony ceny, merchandising, negocjacje handlowe.

Złowione w sieci

Koszt przełączania uwagi między zadaniami

Już 2022 roku „Harvard Business Review” opisał badanie zespołu, który analizował pracę 20 zespołów i ponad 137 tysięcy przełączeń między aplikacjami oraz stronami internetowymi. Autorzy zwracali uwagę, że pracownicy wiedzy bardzo często przeskakują między narzędziami, a każdy taki ruch oznacza koszt poznawczy: trzeba odzyskać kontekst, przypomnieć sobie poprzedni wątek i ponownie wejść w zadanie.

Microsoft Research również analizował pracę zdalną i hybrydową, pokazując między innymi, że spotkania online i wielozadaniowość w trakcie spotkań stały się ważnym tematem produktywności i dobrostanu. W jednym z badań Microsoftu wykorzystano dużą próbę danych telemetrycznych z pracy amerykańskich pracowników Microsoftu oraz 715-osobowe badanie dzienniczkowe.

Jak wykorzystać tę myśl w firmie: problemem wielu zespołów nie jest brak zaangażowania, lecz nadmiar przerw, spotkań, komunikatorów i przełączeń. Efektywność wymaga nie tylko motywacji, ale też ochrony czasu na pracę głęboką.

Powiązane szkolenia: trening uważności w pracy, mikroprzerwy i regeneracja w pracy, work-life balance zarządzanie sobą w czasie, efektywne spotkania.

Jeśli odbiorca pyta, to znaczy, że tekst był źle zredagowany

Firmy często traktują niezrozumiały tekst jako problem odbiorcy. Klient „nie doczytał”. Pracownik „nie zrozumiał procedury”. Menedżer „źle zinterpretował mail”. Tymczasem w wielu sytuacjach to tekst był po prostu źle napisany.

Prosty język nie polega na infantylizacji. Celem jest to, żeby odbiorca znalazł informację, zrozumiał ją i wiedział, co ma zrobić. Właśnie taką logikę przyjmuje norma ISO 24495-1:2023 dotycząca plain language.

Jak wykorzystać tę myśl w firmie: jeśli po wysłaniu dokumentu rośnie liczba pytań, sprostowań i wyjaśnień, warto sprawdzić nie tylko odbiorców, ale też sam tekst. Może problem nie leży w „braku uważności”, lecz w niejasnym komunikacie.

Powiązane szkolenia: prosty język, komunikacja e-mailowa, obsługa klienta.

Szczery uśmiech sprzedawcy

Człowiek, który się nie uśmiecha, nie powinien otwierać sklepu” — głosi znane chińskie przysłowie. Brzmi jak lekka anegdota, ale uśmiechem naprawdę zajmuje się nauka: psychologia, kulturoznawstwo, badania nad emocjami, komunikacją niewerbalną i obsługą klienta.

W Polsce jednym z autorów, którzy szeroko opisywali ten temat, jest prof. Piotr Szarota, psycholog z Polskiej Akademii Nauk, autor książki „Psychologia uśmiechu. Analiza kulturowa”. Szarota pokazuje, że uśmiech nie jest prostym, uniwersalnym sygnałem „miłej obsługi”. W różnych kulturach może znaczyć coś innego: życzliwość, uprzejmość, zakłopotanie, dystans, podporządkowanie, ironię albo próbę załagodzenia sytuacji. 

Dlatego w obsłudze klienta nie wystarczy powiedzieć pracownikom: „uśmiechajcie się częściej”. Klient szybko rozpoznaje różnicę między życzliwością a wyuczonym grymasem. W kontakcie z klientem liczy się nie tylko twarz, ale też ton głosu, tempo reakcji, uważność, słowa, jakich używa pracownik, i realna gotowość do rozwiązania sprawy. Humor wpływa nie tylko na jakość obsługi klientów, ale również na efektywność w pracy.

Ciekawym, ale także kontrowersyjnym kierunkiem jest automatyczne mierzenie uśmiechu pracowników. W 2009 roku brytyjski „The Guardian” opisywał japońską firmę kolejową, która testowała oprogramowanie skanujące uśmiech pracowników obsługi. W 2024 roku media pisały z kolei o japońskiej sieci supermarketów AEON, która wprowadziła narzędzie AI „Mr. Smile” do oceny jakości i częstotliwości uśmiechu personelu.

Jak wykorzystać tę myśl w firmie: standard obsługi klienta nie powinien ograniczać się do hasła „bądź miły”. Warto ćwiczyć konkretne zachowania: powitanie klienta, pierwszą reakcję na problem, aktywne słuchanie, prosty język, sposób przepraszania, przejęcie odpowiedzialności za sprawę i jasne domknięcie rozmowy.

Powiązane szkolenia: obsługa klienta, trudny klient, Akademia Sprzedaży, profesjonalna komunikacja e-mailowa, prosty język.

Złowione w sieci