Eksperci na świecie szansę na pokonanie kryzysu widzą w zmianie modelu przywództwa. Szereg klasycznych i tych najnowszych badań dowodzi, że liderzy transformacyjni są najskuteczniejsi – pisze w lutowym wydaniu miesięcznika „Personel i Zarządzanie” Piotr Juszczak, partner w firmie szkoleniowej Delta Training.

Większość HR menedżerów w związku z kryzysem ograniczy w pierwszej kolejności wydatki na coaching – wynika z badań przeprowadzonych przez firmę szkoleniową Delta Training. Cięcia raczej nie obejmą szkoleń z technik sprzedaży, zarządzania, negocjacji i, co najważniejsze – z przywództwa. To dobrze, bo eksperci na świecie właśnie w zmianie modelu przywództwa widzą szansę na pokonanie kryzysu.
Z badań na temat wpływu światowego kryzysu na polski rynek szkoleń wynika, że menedżerowie i szeregowi pracownicy działów personalnych spodziewają się, że budżety na rozwój pracowników zostaną trochę zmniejszone, o 10-30 proc. Tak uważa 57,8 proc. ankietowanych. Generalnie osoby odpowiadające w firmach za planowanie szkoleń, nie są pewne, jaki wpływ będzie miał światowy kryzys na polski rynek szkoleń. 35,6 proc. badanych wskazało na odpowiedź „trudno powiedzieć”, tyle samo stwierdziło, że „duży”. Takie wyniki nie dziwią, skoro nawet ekonomiści, co chwilę zmieniają prognozy i nie wiedzą, w jakim stopniu kryzys na świecie odciśnie swoje piętno na polskiej gospodarce. Zaskakujące są inne dane. Na pytanie, z jakich szkoleń zrezygnujesz w związku z cięciem budżetów, 40 proc. ankietowanych wskazało coaching. Być może dlatego, że jest po prostu najdroższy i trudno zmierzyć jego efektywność. Jednak ten wynik o tyle dziwi, że dobrze przeszkolony top management wpływa na działalność całej organizacji. Poza tym jak wiadomo przykład idzie od góry, więc inwestując w coaching, można zaoszczędzić na szkoleniach dla szeregowych pracowników.
Oczekiwania ze strony HR menedżerów wobec firm szkoleniowych w czasie kryzysu niewiele się zmieniają. Na znaczeniu zyskują takie kryteria jak cena, dopasowanie programów i mierzalna efektywność. Nadal liczą się referencje oraz doświadczenie trenerów.

Szansą są szkolenia z przywództwa.

Polscy HR menedżerowie podążają ze światowymi trendami. Jedynie 11 proc. badanych zamierza zacząć ograniczanie budżetów szkoleniowych od przywództwa. Najwyraźniej zdają sobie sprawę, że skuteczne przywództwo może uchronić wiele firm przed wstrząsami spowodowanymi niepewną sytuacją na rynku. Wiedzą o tym doskonale Amerykanie. Z badań firmy konsultingowej Bersin&Associates wynika, że w najbliższych latach amerykańskie firmy niemal połowę swoich budżetów szkoleniowych przeznaczą na przywództwo.
Krach światowych finansów ujawnił kryzys przywództwa. Upadły największe biznesowe autorytety. Lista szefów firm, którzy zaczęli szukać ryzykownych rozwiązań, by wykazać się wzrostem zysków przed akcjonariuszami, jest bardzo długa. Zaufanie jak kamfora wyparowało z gabinetów prezesów wielkich koncernów. Menedżerowie nastawieni na skuteczność i osiągnięcia zapomnieli o etyce.
Kto by się spodziewał, że Bernard Madoff, szef giełdy Nasdaq zbuduje w tajemnicy gigantyczną piramidę finansową. Madoff, legenda Wall Street, uchodził za wyjątkowo sprawnego menedżera. Nic dziwnego, że udało mu się nakłonić wiele Zn$anych i bogatych osób do powierzenia pieniędzy jego funduszowi Bernard L. Madoff Investment Securities LLC. Teraz się okazało, że Madoff, owszem działał skutecznie, ale niemoralnie. Zobowiązania wobec inwestorów spłacał pieniędzmi pozyskanymi od kolejnych inwestorów według klasycznego schematu piramidy finansowej. Specjaliści zachodzą w głowę jak jedna osoba mogła panować nad tak gigantycznym przekrętem. Madoff musiał przecież dostarczać klientom co miesiąc zestawienia zysków, potwierdzenia transakcji itp. Piramidę budował i nią zarządzał od 2005 roku. To świadczy o niebywałej skuteczności Madoffa. Gdy zaczął się kryzys na rynku i inwestorzy chcieli odzyskać swoje pieniądze, wtedy oszustwo wyszło na jaw. Straty jakie ponieśli klienci Madoffa sięgają co najmniej 50 miliardów dolarów. Madoff chyba nie przewidział światowego krachu, co ostatecznie podważyło jego okryte sławą kompetencje. Okazał się menedżerem niemoralnym i nieskutecznym.

Lekcje przywództwa: lepiej być liderem moralnym niż kompetentnym.

Z badań prowadzonych przez grupę amerykańskich psychologów Seymoura Rosenberga, Carnota Nelsona i Pathe S. Vivekanathana, a w Polsce przez prof. Bogdana Wojciszke wynika, że ludzie oceniają innych na dwóch wymiarach: skuteczności i moralności. 70 proc. naszych ocen sprowadza się do tych dwóch kategorii. Pomyśl przez chwilę jaki jest Twój szef. Wymień jego trzy cechy. Już? Dopasuj je teraz do tych dwóch kategorii. Większość z nas oceniając lidera zwraca przede wszystkim uwagę na jego moralność (uczciwy, odpowiedzialny, cwaniak, zdrajca…), rzadziej na sprawność, czyli kompetencję (inteligentny, pracowity, leniwy, zaradny…). Zupełnie inaczej widzą siebie liderzy. Patrzą przede wszystkim na swoje kompetencje i sprawność. Ta zasada działa zresztą zawsze i wszędzie. Nie tylko w odniesieniu do liderów. Klienci chcą przede wszystkim, by sprzedawcy byli uczciwi, mniej liczy się dla nich szybkość obsługi, czy nawet znajomość produktu! Sprzedawcy natomiast za najważniejsze uznają doskonalenie swoich kompetencji. Jeżeli sprzedawca nas oszuka, to poniesiemy dotkliwsze straty, niż gdy będzie zbyt długo poszukiwał informacji o produkcie, czy usłudze. Podwładni są w stanie wybaczyć swoim szefom brak kompetencji, ale nigdy nie zaakceptują nieuczciwych działań wobec siebie. Tak wynika z szeregu badań. Stephen Covey, autor wielu znakomicie sprzedających się książek na temat przywództwa, praktyk biznesu i wykładowca akademicki przeprowadził badania wśród 54 tysięcy amerykańskich pracowników. Pytał ich o najważniejsze cechy lidera. Oto one:
1. Prawość.
2. Komunikatywność.
3. Koncentracja na ludziach.
4. Wizjonerstwo.
5. Umiejętność podejmowania decyzji.

Podobne badania zostały zrealizowane w Polsce. Pracowników pełniących rolę podwładnych proszono o wymienienie najważniejszych cech, jakie powinien posiadać szef. Na pierwszym miejscu wśród wymienionych znalazła się uczciwość (79 proc. wskazań), na drugim – inteligencja (60 proc.) a na trzecim kompetencje (58 proc.). Z obu badań wynika jasno: skuteczny lider powinien być przede wszystkim moralny. Zwłaszcza w trudnych czasach uczciwość ma decydujące znaczenie dla odbudowania zaufania. Bez wiary w moralne działania przywódców biznesowych i politycznych, z obecnego kryzysu gospodarczego świat może się nie podnieść przez długie lata. Ban Ki Mun, sekretarz generalny ONZ, też dostrzega rozwiązanie kryzysu w zmianie modelu i jakości przywództwa: „potrzebujemy nowego rozumienia etyki biznesu i rządzenia przez menedżerów, nacechowanego większym współczuciem i mniej bezkrytyczną wiarą w magię rynku”.

Przywództwo transformacyjne.

Bycie moralnym przywódcą nie jest wcale łatwym zadaniem. Sprawowanie władzy zmienia bowiem system wartości i postawy ludzi. Udowodnił to w wielu eksperymentach, znakomity amerykański profesor psychologii David Kipnis. Powszechnie wiadomo, że władza demoralizuje. Jak bardzo, to zależy od sposobu zarządzania. Jeżeli lider stosuje wobec podwładnych twarde strategie wpływu (oparte na interesie jednej strony) i osiąga sukces, to jest przekonany, że całkowicie przejął kontrolę nad zachowaniem pracowników. Jeśli tylko taka myśl zakiełkuje w jego głowie, zaczyna swój zespół traktować instrumentalnie, przedmiotowo, bez szacunku. W dodatku tacy przywódcy dochodzą do oczywistego wniosku, że ich decyzje i pomysły są o wiele lepsze od propozycji podwładnych. W konsekwencji prowadzi to do manipulowania pracownikami. Taki model sprawowania władzy jest typowy dla przywódców transakcyjnych. Nad wszystkim chcą mieć kontrolę, bo nie mają zaufania do pracowników, nie potrafią delegować zadań. Zdarza się, to przykład z polskiej firmy z branży FMCG, że prezes kontroluje nawet jakość długopisów zamawianych do biura.
Zupełnie inaczej zachowują się przywódcy transformacyjni. Pracowników traktują indywidualnie, wspierają w codziennej pracy, motywują i co najważniejsze dobro grupy cenią wyżej niż własne. Z badań przeprowadzonych w USA i Izraelu przez Josepha Schwarzwalda i Meni Koslovskiego już w końcu lat 90. wynika, że tylko tacy liderzy są w stanie przeprowadzić organizację bez większych strat przez trudny czas kryzysu. W dodatku podwładni chętniej wykonują ich polecenia. Nie są to dobre wiadomości dla szefów polskich firm. Dominują w nich bowiem liderzy transakcyjni.

Co jest najważniejsze dla liderów polskich firm.

Dla menedżerów w polskich firmach najważniejsze są własne osiągnięcia. Przyznaje się do tego 72 proc. z nich – wynika z badań Doroty Wiśniewskiej – Juszczak, wykładowcy Szkoły Wyższej Psychologii Społecznej, wieloletniego konsultanta i trenera biznesu. W dalszej kolejności są relacje z przełożonymi (55 proc.), bezpieczeństwo (37,5 proc.) i prestiż (35 proc.). Co ciekawe kierowanie innymi jest ważne jedynie dla 21 proc. menedżerów. To wynik zaskakujący, bo przecież zarządzanie zespołem jest głównym obowiązkiem menedżera.
W innych badaniach ta sama autorka sprawdziła, jakie motywy pchają polskich menedżerów do władzy. Okazało się, że dla 52 proc. osób na kierowniczych stanowiskach najsilniejsza jest potrzeba zaspokojenia własnych osiągnięć. Tylko 34 proc. badanych wskazało na potrzebę władzy, a 31 proc. na potrzebę afiliacji, czyli dążenie do bycia akceptowanym przez innych. Oczywiście każdy ma różną konfigurację tych potrzeb, dlatego wyniki nie sumują się do stu. Podział na takie trzy motywy sprawowania władzy zaproponował David McClelland, wykładowca Harvardu i konsultant biznesu. Udowodnił on, że najbardziej efektywni liderzy mają najsilniejszą potrzebę władzy społecznej. Stwierdził to na podstawie badań prowadzonych wśród pół tysiąca menedżerów w 25 amerykańskich korporacjach. McClelland dzieli bowiem władzę na osobistą i społeczną. Pierwsza jest zła, bo wiąże się z dążeniem do sprawowania kontroli nad innymi, żeby zwiększyć własne wpływy i prestiż. Władza społeczna, charakterystyczna dla liderów transformacyjnych, to wywieranie wpływu na innych w trosce o ich dobro i chęć zrealizowania celów grupowych. McClelland pisał: „Na stanowiskach menedżerskich dużo lepiej sprawdzają się ludzie, którzy potrafią wpływać na podwładnych, inspirować zespół do działania, bez potrzeby robienia wszystkiego osobiście”.

Najważnieszy jest styl przywództwa lidera, bo ludzie pracują dla szefa.

Styl przywództwa jest kluczowy nie tylko dla skutecznego zarządzania organizacją, zwłaszcza w czasie kryzysu. Menedżerowie powinni być teraz wysyłani na szkolenia z przywództwa i te dotyczące wartości. Muszą przyjrzeć się własnemu stylowi przewodzenia i postarać się pielęgnować w sobie cechy lidera transformacyjnego. Firmy mając dobrych przywódców nie tracą cennych pracowników, w dodatku wielu chętnych zgłasza się do pracy, a działy personalne są zasypywane CV i listami motywacyjnymi. Z wielu badań wynika, że każdego ranka pracownicy zrywają się z łóżka dla szefa. Polacy pracują przede wszystkim dla pieniędzy (60 proc.), ale na drugim miejscu jest przełożony (49 proc.). W badaniu można było wskazać kilka odpowiedzi, dlatego wyniki nie sumują się do 100. Bezpośredni szef jest też jednym z głównych powodów, dla których ludzie odchodzą z pracy.
Ten, kto szybciej zda sobie sprawę z istoty skutecznego przywództwa, że trzeba być uczciwym, dbać o interes zespołu a nie swój, ten ma szansę przejść przez kryzys suchą stopą, albo co najwyżej ze zmoczonymi nogawkami. Innych zaleje fala złości, bezsilności i bankructw. Powódź już się zaczęła. Fala kulminacyjna ma przyjść w tym roku.

Badanie: wpływ kryzysu na polski rynek szkoleniowy

Zajmowane stanowisko

HR menedżer: 73, 3 proc.
Szeregowy pracownik działu personalnego: 26, 7 proc.

Doświadczenie na obecnym stanowisku:

Mniej niż rok: 6,8 proc.
2-5 lat: 29,5 proc.
Powyżej 5 lat: 63,6

Jaki wpływ będzie miał obecny kryzys finansowy na rynek szkoleniowy w latach 2009 – 2010?

Znikomy: 2,2 proc.
Mały: 24,4 proc.
Trudno powiedzieć: 35,6 proc.
Duży: 35,6 proc.
Bardzo duży: 2,2 proc.

Jak Pani/Pan sądzi, czy w związku z kryzysem finansowym budżety w Państwa organizacji w latach 2009-2010 zostaną:

Zdecydowane zwiększone (wzrost powyżej 50 proc.): 2,2 proc.
Nieco zwiększone (10-30 proc.): 11,1 proc.
Trudno powiedzieć: 15,6 proc.
Trochę zmniejszone (10-30 proc.): 57,8 proc.
Znacząco zmniejszone (redukcja powyżej 50 proc.): 13,3 proc.

Jakie szkolenia/programy rozwojowe w związku z kryzysem mogą zostać ewentualnie ograniczone:

Wszystkie w równym stopniu: 20 proc.
„On the job” prowadzone przez menedżerów: 2,2 proc.
Wewnętrzne: 2,2 proc.
Zewnętrzne zamknięte dopasowane do potrzeb: 8,9 proc.
Zewnętrzne zamknięte: 24,4 proc.
Zewnętrzne otwarte: 42,2 proc.

Z jakich szkoleń/programów rozwojowych w pierwszej kolejności by Pani/Pan ewentualnie zrezygnowała w związku z redukcjami budżetów szkoleniowych w Państwa organizacji (można wskazać trzy odpowiedzi)?

Wszystkich w równym stopniu: 17,8 proc.
Inne: 4,4 proc.
Coaching: 40 proc.
Umiejętne motywowanie dla menedżerów: 13,3 proc.
Negocjacje dla menedżerów i specjalistów: 8,9 proc.
Przywództwo: 11,1 proc.
Zarządzanie: 2,2 proc.
Techniki sprzedaży/obsługa klienta: 2,2 proc.

Badanie przeprowadziła firma Delta Training specjalizującą się w szkoleniach biznesowych. Zostało zrealizowane w dniach 20 października – 7 listopada 2008 roku na grupie 87 pracowników i menedżerów działów personalnych. Wyniki były zaprezentowane podczas prelekcji eksperckiej Delta Training na Międzynarodowym Kongresie Kadry & Expo w listopadzie 2008 r.

Piotr Juszczak

Tekst ukazał się w dodatku na temat szkoleń razem z lutowym wydaniem miesięcznika „Personel i Zarządzanie”.

W Delta Training śledzimy najważniejsze publikacje na świecie dotyczące badań, odkryć i trendów w obszarach miękkich kompetencji, które zwiększają efektywność pracowników. Rzetelne informacje publikowane w czasopismach naukowych są trudne do znalezienia, zrozumienia i często nie zapewniają szybkich, praktycznych porad. Jeśli jednak cenieni naukowcy badali problem, który teraz sam próbujesz rozwiązać, to może chciałbyś poznać ich wnioski i rekomendacje przed podjęciem decyzji? Jeśli tak, to zapraszamy do naszego działu „Badań i rozwoju.” Publikujemy tam informacje tylko z rzetelnych, wyselekcjonowanych źródeł. Wyniki i wnioski z badań, które opisujemy inspirują nas do ulepszania naszych biznesowych szkoleń dla firm, sposobów przekazywania wiedzy i umiejętności.

Zapytaj o praktyczne szkolenie z przywództwa transformacyjnego dla menedżerów ze swojej firmy. Kliknij tu.