Technika Grupy Nominalnej jest dużo skuteczniejsza od burzy mózgów. Może mniej widowiskowa i popularna od burzy mózgów, za to przynosi lepsze efekty – wynika z metaanalizy przeszło 800 badań. Na czym polega ten sposób rozwiązywania złożonych problemów i dochodzenia do innowacyjnych rozwiązań?

Za wynalazcę burzy mózgów uważa się Alex Faickneya Osborna. Był on współtwórcą jednej z największych na świecie agencji reklamowych BBDO, która stała się pierwowzorem Sterling Cooper&Partners z kultowego dziś serialu „Mad Man”. Osborn napisał wiele książek o metodach kreatywnego myślenia. Z jego pierwszego dzieła na temat burzy mózgów wynika tylko jedna zasada: „powstrzymaj się od krytyki”.  Zwroty „było”,  „tego się nie da”, czy „to głupie” całkowicie zabijają kreatywność. Osborn twierdził, że problemy, którym trudno sprostać w pojedynkę, z powodzeniem można rozwiązywać w zespole.

Przedstawiciele wolnych zawodów: burza nie działa

Założeniem burzy mózgów jest nieprzerwany potok myśli, który płynie w sposób niezakłócony do momentu, w którym kończy się wymyślanie. Dopiero wówczas przychodzi czas na ocenę i znalezienie najlepszego rozwiązania. Jednak badanie, zlecone przez holenderską firmę zajmującą się wymianą plików WeTransfer, oparte na ankiecie przeprowadzonej wśród 20.000 twórców ze 197 krajów (pisarzy, muzyków, fotografów…) sugeruje, że większość profesjonalistów uważa burzę mózgów za kompletnie nieprzydatną do rozwiązywania twórczych wyzwań.

„W świecie kreatywnym słyszymy bardzo dużo o współpracy, ale wydaje się, że choć wspólna praca jest niezbędna do realizacji idei, nie jest ona dobra do jej kształtowania” – zauważa Rob Alderson, redaktor naczelny WeTransfera.

Cóż, być może problem wynika z tego, że burza mózgów jest najpopularniejszą, a jednocześnie najczęściej źle przeprowadzaną techniką stymulowania kreatywności. Na szczęście istnieje metoda, która pozbawiona jest wielu jej wad. To Technika Grupy Nominalnej (TGN).

Co to jest Technika Grupy Nominalnej?

Technika Grupy Nominalnej to jedna z metod kreatywnej pracy z zespołem. Jej zastosowanie wiąże się z tworzeniem listy możliwych rozwiązań danego problemu, wygenerowania nowych pomysłów, rozwiązywania konfliktów, podejmowania decyzji w grupie. Jest to ustrukturyzowana, bezpośrednia sesja grupowa, której celem jest osiągnięcie konsensusu w zespole i zaplanowanie działań dotyczących wybranego tematu.

Jak wykorzystać potencjał każdego uczestnika?

Technika Grup Nominalnych została opracowana w 1975 roku przez zespół prof. André L. Delbecq’a z Leavey School of Business w Santa Clara University. Ta metoda polega na wykorzystaniu potencjału indywidualnego każdego członka zespołu. Termin „grupa nominalna” nawiązuje do sposobu pracy zespołu: członkowie grupy są fizycznie obecni, jak w trakcie tradycyjnego zebrania, ale wymaga się od nich samodzielnego działania. Środowisko grupowe ma za zadanie wykorzystać indywidualny potencjał i pomysły każdego uczestnika spotkania. Interakcje między członkami zespołu są w trakcie sesji aktywnie redukowane przez moderatora.

3 etapy pracy zgodnie z Techniką Grupy Nominalnej

Po postawieniu problemu przez prowadzącego, nominalna sesja grupowa przebiega w trzech etapach:

Etap I – odpowiedzi indywidualne. Każda z osób tworzy i zapisuje swoje pomysły bez konsultacji i dyskusji z pozostałymi uczestnikami sesji.

Etap II –  wyjaśnienie i konsolidacja. Pomysły są odczytywane i wyjaśniane. Autorzy pomysłów mogą uściślić, co mieli na myśli. Propozycje są spisywane, np. na flipcharcie. Podobne koncepcje są łączone w grupy. Dozwolone jest przeformułowanie pomysłów.

Etap III – uszeregowanie odpowiedzi. Każdy z uczestników sesji samodzielnie wybiera pięć pomysłów oceniając ich wagę. Ten etap można powtarzać tak długo, aż wyłoni się jeden pomysł rozwiązujący problem. Wyniki rankingu są obliczane, a następnie prowadzący informuje o nich grupę.

Metoda angażuje introwertycznych członków zespołu

Z późniejszych badań  prof. Delbecqa wynika, że Technika Grup Nominalnych zachęca uczestników do indywidualnego wkładu ponieważ – przynajmniej w pierwszych dwóch etapach – wszystkie pomysły są równoważne i jest ona szczególnie przydatna do angażowania cichych i nieśmiałych członków zespołu. Zmniejsza też efekty hierarchiczności, czyli ogranicza wpływ osób na wyższych stanowiskach i tych, którzy mają predyspozycje liderskie i mogą łatwiej narzucać swoje opinie innym.

Maksymalnie 2 pytania

Delbecq twierdzi, że dla powodzenia sesji kluczowe jest ustalenie pytania lub pytań, ale nie więcej niż dwóch. Muszą być one dobrze ukierunkowane i zrozumiałe dla uczestników. Dla przykładu, możemy zadać pytanie: „Jakie zmiany wprowadziłbyś w polityce firmy?”, a w przypadku chęci poszerzenia perspektywy, drugie pytanie: „Jakie są mocne strony obecnej polityki?”. Chodzi o to, żeby w przypadku zadawania dwóch pytań nie wykluczały się one, a raczej pogłębiały wypowiedź, a co za tym idzie wiedzę o firmie.

Brak dowodów na skuteczność burzy mózgów

A co z burzą mózgów? Badania WeTransfer to nie pierwsze podważające tę technikę. Mimo kilku dekad stosowania, brakuje dowodów jej skuteczności. Zespół naukowców – Brian Mullen, Craig Johnson i Eduardo Salas – przeprowadził metaanalizę 800 przypadków pracy zespołowej i indywidualnej. Okazało się, że grupy pracujące z użyciem burzy mózgów były znacząco mniej produktywne niż grupy nominalne, zarówno pod kątem ilości, jak i jakości generowanych pomysłów.

Praktyka burzy mózgów opiera się na założeniu, że ilość przechodzi w jakość. Dlatego liczy się głównie liczba pomysłów. Nikt nie zastanawia się nad ich realnością, jakością czy sensem. Najważniejszy jest strumień świadomości, ba, w zespole dobrze widziani są laicy, bo ich myślenie nie jest skażone profesjonalizmem. Burza mózgów ma pobudzać kreatywność członków zespołu oraz powodować efekt synergii między proponowanymi przez nich rozwiązaniami. Dopiero później przychodzi czas na ocenę pomysłów przez grupę ekspertów.

Burza mózgów to coś, co dała nam branża reklamowa i nadal jest najczęściej używaną metodą w tej branży. Tyle tylko, że przynosi efekty dalekie od zamierzonych. Tomas Chamorro-Premuzic, profesor psychologii biznesu na University College London i Columbia University, w artykule opublikowanym w „Harvard Business Review” wskazuje na cztery przyczyny ograniczenia efektywności burzy mózgów:

1. Próżniactwo, czyli efekt gapowicza – czujemy się mniej skłonni do zrobienia czegoś, gdy wiemy, że inni mogą to zrobić za nas.

2. Lęk społeczny – ludzie martwią się opiniami i stanem wiedzy innych członków zespołu na temat ich pomysłów. Jest to szczególnie problematyczne dla osób introwertycznych, zamkniętych w sobie i mniej pewnych siebie.

3. Regresja do średniej, czyli równanie w dół – najbardziej utalentowani członkowie grupy dopasowują się do wyników swoich mniej utalentowanych kolegów. Ten efekt jest dobrze znany w sporcie – jeśli ćwiczysz z kimś mniej zdolnym od siebie, poziom twoich umiejętności spada.

4. Blokada produktywności – poszczególne osoby mogą w tym samym czasie wyrazić tylko jeden pomysł, jeśli chcą, aby inni członkowie grupy go usłyszeli. Badania wykazały, że liczba pomysłów na osobę maleje wraz ze wzrostem liczebności grupy.

Burza mózgów jak placebo

Według prof. Tomasa Chamorro-Premuzica są dwa główne powody, dla których ciągle stosuje się burzę mózgów. Pierwszy to rosnąca specjalizacja pracy. Zazwyczaj do rozwiązania problemów korzysta się z różnych rodzajów wiedzy. Połączenie na sesji specjalistów z wielu dziedzin powinno doprowadzić do stworzenia lepszych rozwiązań. W praktyce takie podejście wymaga starannego doboru osób i żmudnej koordynacji ich wysiłków. Po drugie, nawet jeśli grupy nie generują większej ilości lub lepszych pomysłów, burza mózgów jest prawdopodobnie bardziej demokratyczna niż rozwiązania alternatywne, a więc teoretycznie może zwiększyć zainteresowanie i późniejsze wdrażanie wygenerowanych pomysłów, niezależnie od ich jakości.

„Burza mózgów jest nadal stosowana, ponieważ intuicyjnie uważa się ją za słuszną. W związku z tym jest to jeszcze jedno placebo w gabinecie zarządzania talentami, które, jak się uważa, działa pomimo wyraźnego braku dowodów” – podsumowuje Tomas Chamorro-Premuzic.

Tomasz Nowak

Zapytaj o rozwiązania szkoleniowe dla swojego zespołu.

W Delta Training śledzimy najważniejsze publikacje na świecie dotyczące badań, odkryć i trendów w obszarach miękkich kompetencji, które zwiększają efektywność pracowników. Rzetelne informacje publikowane w czasopismach naukowych są trudne do znalezienia, zrozumienia i często nie zapewniają szybkich, praktycznych wniosków. Jeśli jednak cenieni naukowcy badali problem, który teraz sam próbujesz rozwiązać, to może chciałbyś poznać ich wnioski i rekomendacje przed podjęciem decyzji? Jeśli tak, to zapraszamy do naszego działu „Badań i rozwoju.” Publikujemy tu informacje tylko z rzetelnych, wyselekcjonowanych źródeł. Wyniki i wnioski z badań i eksperymentów inspirują nas do ulepszania naszych szkoleń biznesowych dla firm, sposobów przekazywania wiedzy i umiejętności uczestnikom naszych szkoleń, tworzenia angażujących ćwiczeń oraz różnorodnych, ciekawych materiałów szkoleniowych.