Pracownicy, którzy dzielą się ważnymi informacjami zwiększają kreatywność i efektywność zespołów. Problem w tym, że tego nie robią. Istotne, unikalne informacje zachowują tylko dla siebie – wynika z serii eksperymentów. Na szczęście są sposoby, by nakłonić członków zespołu do ujawniania kluczowych informacji.

„All our patent are belong to you” („Wszystkie nasze patenty należą do ciebie”, tłum. red.) -powiedział Elon Musk i udostępnił ponad 200 patentów związanych z produkcją samochodów elektrycznych na zasadach open source. Oświadczył też, „że Tesla nie będzie obciążać opłatami ani podejmować środków prawnych przeciwko nikomu, kto wykorzysta ich wiedzę w dobrej wierze”. Elon Musk, założyciel m.in. Tesli, jeden z najbogatszych przedsiębiorców na świecie, uważa, że ochrona wynalazków mogła być dobra jeszcze kilkanaście lat temu, a dziś jest jedynie balastem, który spowalnia rozwój nowych technologii. Jego zdaniem wartość firmy technologicznej nie zależy od ilości patentów, tylko od zdolności firmy do angażowania najlepszych specjalistów jakich można znaleźć na świecie. Jak pokazuje przykład Tesli, ujawnienie know-how nie jest oddaniem pola, tylko impulsem do rozwoju, nawiązaniem współpracy, która pozwala na jeszcze większą koncentrację kapitału i przejmowanie kolejnych rynków.

Wymiana informacji w zespole

Każdemu powinno zależeć na poszerzaniu wiedzy. Wszyscy kierownicy oraz menedżerowie zdają sobie sprawę, jak ważny jest przepływ informacji w organizacji i jest dla nich ogromną bolączką to, że pracownicy nie chcą dzielić się wiedzą. Mimo podejmowanych prób i stosowania rozwiązań strukturalnych (np. otwarte przestrzenie biurowe, przeczytaj o badaniach na temat „Efektywność pracy w open space”, red.) wielu pracowników nie chce przekazywać kolegom ważnych informacji. Udają, że są niedoinformowani, albo nie mają o sprawie pojęcia. W końcu grają na czas; obiecują, że się nauczą, dowiedzą, czy poinformują, lecz wcale nie mają zamiaru tego robić.

Bridgestone wprowadza systemowe rozwiązania

Sytuacja czasem osiąga taką skalę, że firmy dostrzegają zanikanie wiedzy w organizacji i próbują zatrzymać ten proces. W japońskim koncernie Bridgestone w tym celu uruchomiono Monozukuri Education Center (MEC). Centrum gromadzi wiedzę oraz doświadczenie byłych i obecnych pracowników, po to, aby przekazać je do każdej z ponad 50 fabryk zlokalizowanych na całym świecie. Specjalni instruktorzy prowadzą szkolenia dla wybranej grupy osób, którzy po zdaniu testu kompetencyjnego, otrzymują tytuł eksperta i dzielą się zdobytą wiedzą ze swoimi współpracownikami.

Dlaczego pracownicy nie chcą dzielić się wiedzą?

Zastanawiające jest, czemu pracownicy nie chcą sami dzielić się wiedzą. Wydaje się, że jednym z powodów może być obawa przed brakiem przewagi konkurencyjnej. Kolejnym jest spostrzeżenie, że nasi współpracownicy zbyt bardzo na nas polegają. Natomiast, chęć do naszego dzielenia się wiedzą rośnie jeśli wykonujemy pracę wymagającą poznawczo i cieszymy się dużą niezależnością. Nasza niechęć do dzielenia się wiedzą rośnie wraz ze wzrostem nacisków ze strony organizacji. Presja może tylko zwiększyć częstotliwość dzielenia się wiedzą przy niewielkiej jej użyteczności. Te obserwacje potwierdziły badania przeprowadzone na grupach pracowników z Chin i Australii. Wynika z nich jednoznacznie, że jeśli menedżerowie chcą, aby ich zespół przekazywał sobie posiadane informacje, muszą tak organizować pracę, aby jego członkowie sami chcieli się dzielić swoją wiedzą.

Pracownicy ujawniają informacje powszechnie znane

Dobra komunikacja i dzielenie się informacjami to podstawa efektywnego działania zespołu i całej firmy. W 1985 roku prof. Garold Stasser z Miami University ze współpracownikami, przeprowadził klasyczne badanie, które pokazało, jak ludzie w zespole się komunikują i podejmują decyzje. Badanie polegało na podjęciu wspólnej decyzji w grupie i ocenie wagi kolektywnego działania. Ku ogromnemu zdziwieniu eksperymentatorów wyniki były dokładnie odwrotne od zakładanych.

Uczestnicy badania zostali podzieleni na czteroosobowe zespoły, które miały ustalić wspólne stanowisko polityczne. Musieli to zrobić na podstawie dostarczonych materiałów. Część uczestników została wyposażona w unikalne dane niedostępne innym. Różnice w dostarczonych materiałach polegały na ilości cech pozytywnych i negatywnych pozwalających na wybranie kandydata. Gdyby uczestnicy połączyli dane, właściwy wybór mógł być tylko jeden. Tymczasem przepływ informacji był zaburzony i zespoły nie mogły wybrać wspólnego kandydata. Okazało się, że przy omawianiu problemu członkowie zespołów najwięcej czasu poświęcili na rozmowy o rzeczach dobrze wszystkim znanych, nie wprowadzając do debaty informacji unikatowych. Rezultat? Złe decyzje. Uczestnicy badania z 1985 roku rozpatrywali stosunkowo trywialną decyzję – kto powinien być przewodniczącym samorządu studenckiego – ale kolejne badania testowały bardziej złożone scenariusze. Eksperci poprosili o wybór najlepszego kandydata na stanowisko (Wittenbaum, 1998), najlepszej inwestycji (Hollingshead, 1996) i winnego w dochodzeniu w sprawie o zabójstwo (Stasser & Stewart, 1992). Wyniki były identyczne. Zamiast dzielić się istotnymi informacjami znanymi tylko sobie, ludzie mają tendencję do powtarzania informacji, które są powszechnie dostępne. Najwyraźniej wszystko sprowadza do stwierdzenia inżyniera Mamonia z filmu Rejs: „Proszę pana, ja jestem umysł ścisły. Mnie się podobają melodie, które już raz słyszałem.”

Kto ma informację, ten ma władzę

Wydaje się, że wyniki tej serii eksperymentów są sprzeczne z intuicją. Ludzie powinni chcieć się dzielić informacjami unikatowymi, które są niedostępne dla wszystkich. Niestety, tak się nie dzieje. Być może dlatego, że unikatowe informacje mają dużą wartość i mogą zapewnić jej posiadaczowi poczucie władzy nad innymi. Sama świadomość tego, że wiesz coś, czego inni nie wiedzą, może podnieść Twój status i samoocenę. Dodatkowo pracownicy nie rozumieją dlaczego mieliby się dzielić z innymi wiedzą i informacjami, które zdobyli przez lata ciężkiej pracy i ułatwiać życie innym? Sądzą być może, że ujawniając cenne informacje staliby się mniej potrzebni w organizacji.

Innym wyjaśnieniem może być wstępna opinia. Ludzie analizują posiadane informacje przed spotkaniem z zespołem i dokonują oceny. Następnie, gdy już rozpocznie się dyskusja, zwykle przywołują tylko informacje, które wspierają ich pierwotną opinię. I tu niespodzianka. To te same argumenty, o których wspominają wszyscy inni.

Kolejnym powodem może być lęk. Przed spotkaniem często nie jesteśmy w stanie ocenić wagi informacji, ale chcemy pokazać się w dobrym świetle. Prowadzi to do sytuacji, w której informacje wszystkim znane i oceniane jako ważne, stają się kluczowymi w dyskusji, a przepadają te unikatowe.

Okazuje się, że problem braku wymiany informacji dotyczy nawet lekarzy. Prof. James R. Larson Jr z University of Washington w 1998 roku zaprosił do eksperymentu grupę lekarzy, którzy są profesjonalnie wyszkoleni w gromadzeniu informacji z różnych źródeł w celu postawienia diagnozy. Eksperyment został zorganizowany w taki sposób, aby można było postawić dokładną diagnozę tylko wtedy, gdy lekarze podzielą się znanymi tylko im informacjami o pacjencie. Okazało się, że uczestnicy spędzali czas na dyskusjach zamiast dzielić się informacjami. W konsekwencji lekarze stawiali mniej trafne diagnozy.

Jak usprawnić przepływ informacji w zespole i całej firmie

Na podstawie klasycznego badania Stassera i Titusa, a także późniejszych eksperymentów postanowiono wyciągnąć wnioski, jak należy zachęcić ludzi do dzielenia się ekskluzywnymi informacjami. Okazuje się, że zespoły, których członkowie nie zgadzają się ze sobą i mają mniej wspólnego myślenia grupowego, są bardziej skłonne do dzielenia się unikalnymi informacjami. Kiedy mówi się ludziom, aby spróbowali przypomnieć sobie istotne informacje przed spotkaniem, jest bardziej prawdopodobne, że wspomną o faktach, które znają tylko oni. Ważne jest informowanie członków zespołu o zakresie wiedzy specjalistycznej, aby zdawali sobie sprawę z tego, o czym wiedzą inni. To osoby o wyższym statusie w zespole są bardziej skłonne do dzielenia się wiedzą. Tych o niższym statusie trzeba zachęcać do ujawniania ważnych informacji. To ich specjalistyczna wiedza powinna być szczególnie doceniana przez zespół.

Warto pracować nad przepływem informacji i dzieleniem się wiedzą w zespole. To poprawia jakość i efektywność pracy. Przeprowadzone przez KPMG badania wykazały, że aż 60 proc. pracowników spędza ponad godzinę dziennie dublując czyjąś pracę. Ponieważ nie lubimy robić czegoś, co już zostało zrobione, dzielmy się informacjami, które sami chcielibyśmy usłyszeć.

Tomasz Nowak

Zapytaj o rozwiązania szkoleniowe dla swojego zespołu.

W Delta Training śledzimy najważniejsze publikacje na świecie dotyczące badań, odkryć i trendów w obszarach miękkich kompetencji, które zwiększają efektywność pracowników. Rzetelne informacje publikowane w czasopismach naukowych są trudne do znalezienia, zrozumienia i często nie zapewniają szybkich, praktycznych wniosków. Jeśli jednak cenieni naukowcy badali problem, który teraz sam próbujesz rozwiązać, to może chciałbyś poznać ich wnioski i rekomendacje przed podjęciem decyzji? Jeśli tak, to zapraszamy do naszego działu „Badań i rozwoju.” Publikujemy tu informacje tylko z rzetelnych, wyselekcjonowanych źródeł. Wyniki i wnioski z badań i eksperymentów inspirują nas do ulepszania naszych szkoleń biznesowych dla firm, sposobów przekazywania wiedzy i umiejętności uczestnikom naszych szkoleń, tworzenia angażujących ćwiczeń oraz różnorodnych, ciekawych materiałów szkoleniowych.